lunes, 10 de junio de 2019
6.2 Fundamentos.
6.2 Fundamentos.
Introducción.
La humanidad construye su historia con proyectos que se hacen realidad y que sirven de referencia para aprender y vivir mejor, pues siempre han existido expectativas de grandeza, de bien común y de coexistencia pacífica.
Por siempre, también se ha luchado y trabajado para tener grandes proyectos que se concretan en obras majestuosas, por medio de las cuales se admire la supremacía de los pueblos. Ahí se tiene, por ejemplo a las siete maravillas del mundo antiguo como la Estatua de Zeus en Olimpia, el Templo de Diana en Efeso, el Mausoleo de Halicarnaso, el Coloso de Rodas, el Faro de Alejandría, La Gran Pirámide de Giza, y los Jardines Colgantes de Babilonia: obras que fueron el orgullo de pueblos y constructores que nacieron como proyectos y no es de dudarse que su éxito tuvo su fundamento en el proyecto mismo y en la buena administración del proyecto.
Otros grandes proyectos fueron el de Alejandro Magno (356-323 a. C.) con la expectativa de conquistar el mundo y que sólo le bastaron 33 años para lograrlo; John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) y su proyecto de poner un hombre en la Luna, que cuando se consiguió, la humanidad entera se vio hermanada y asombrada de lo que es capaz de hacer un proyecto que a todos sensibiliza por la proeza lograda con capacidades humanas, que todos tenemos y que el proyecto se siente como propio.
Concepto de proyecto.
El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proiciere-proieci-proiectum que significa arrojar adelante (proyección, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea que se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro o logro del proyecto, un proceso con pasos específicos, que procure la consecución del resultado deseado.
Esta definición indican que en efecto, un proyecto es una serie de actividades que se piensan a futuro para alcanzar algo. Y, desde luego, conlleva las siguientes características:
Es así que puede existir una enorme cantidad y diversidad de proyectos con diferentes alcances, tiempos y costos; sin embargo todos ellos tienen carácter único y complejidad diferente. Los
proyectos van desde cambiar una lámpara, hasta poner un hombre en Saturno, así de variada es
la diferencia.
Importancia en la administración de proyectos.
La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades especiales.
El mundo, las regiones, las organizaciones, los individuos y todo tipo de agregación de individuos, cada vez más recurren a la administración de negocios como la disciplina más segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos los recursos que ello conlleva que además, cada día se vuelven más escasos.
Las naciones pretenden alcanzar hegemonía basados en proyectos monumentales, las organizaciones en proyectos de mayor rentabilidad y los individuos de igual manera piensan que susbuenos proyectos son el fundamento de su felicidad. El futuro promete un aumento en la importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones y de manera acelerada se ha convertido en la forma común de hacer negocios.
En un principio la atención estuvo puesta en la calidad, después en los clientes, siguió en las funciones, para continuar en los clientes y los procesos.
La mayor atención a los clientes ha impulsado el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida. Por su parte, los procesos entendidos como conjunto de fases (o pasos) sucesiva de un fenómeno u operación, permiten completar la operación deseada y el objetivo de un diseño es encontrar la manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del alcance, tiempo, costo y otras restricciones administrativas.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así como la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos.
La administración del proyecto resulta fundamental tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida, como para el mantenimiento de relaciones rentables con los clientes. Por otro lado, la propia administración del proyecto se realiza iniciando, ejecutando y creando procesos de fases de su ciclo de vida; de tal manera, que quien sabe administrar proyectos tiene la capacidad para administrar cualquier tipo de proceso productivo de la era de la administración centrada en procesos. En resumidas cuentas, también existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en el mundo de negocios y que contribuyan a incrementar la demanda de una buena administración de proyectos en todos los sectores productivos. La administración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación, velocidad y mejora continua.
Fuente:
https://www.editorialpatria.com.mx/pdffiles/9786074384178.pdf
Introducción.
La humanidad construye su historia con proyectos que se hacen realidad y que sirven de referencia para aprender y vivir mejor, pues siempre han existido expectativas de grandeza, de bien común y de coexistencia pacífica.
Por siempre, también se ha luchado y trabajado para tener grandes proyectos que se concretan en obras majestuosas, por medio de las cuales se admire la supremacía de los pueblos. Ahí se tiene, por ejemplo a las siete maravillas del mundo antiguo como la Estatua de Zeus en Olimpia, el Templo de Diana en Efeso, el Mausoleo de Halicarnaso, el Coloso de Rodas, el Faro de Alejandría, La Gran Pirámide de Giza, y los Jardines Colgantes de Babilonia: obras que fueron el orgullo de pueblos y constructores que nacieron como proyectos y no es de dudarse que su éxito tuvo su fundamento en el proyecto mismo y en la buena administración del proyecto.
Otros grandes proyectos fueron el de Alejandro Magno (356-323 a. C.) con la expectativa de conquistar el mundo y que sólo le bastaron 33 años para lograrlo; John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) y su proyecto de poner un hombre en la Luna, que cuando se consiguió, la humanidad entera se vio hermanada y asombrada de lo que es capaz de hacer un proyecto que a todos sensibiliza por la proeza lograda con capacidades humanas, que todos tenemos y que el proyecto se siente como propio.
Concepto de proyecto.
El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proiciere-proieci-proiectum que significa arrojar adelante (proyección, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea que se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro o logro del proyecto, un proceso con pasos específicos, que procure la consecución del resultado deseado.
Esta definición indican que en efecto, un proyecto es una serie de actividades que se piensan a futuro para alcanzar algo. Y, desde luego, conlleva las siguientes características:
- Tiene un objetivo singular que se puede o no alcanzar
- Tiene características especificas que lo hacen singular
- Tiene un inicio y un final determinados, es decir, es temporal y su duración puede ser muy corta o ser de largo alcance en el tiempo
- Tiene asignación de recursos humanos, materiales y finacieros para todo su ciclo de vida.
- Tiene roles de equipo que hace al proyecto sinergetico
Es así que puede existir una enorme cantidad y diversidad de proyectos con diferentes alcances, tiempos y costos; sin embargo todos ellos tienen carácter único y complejidad diferente. Los
proyectos van desde cambiar una lámpara, hasta poner un hombre en Saturno, así de variada es
la diferencia.
Importancia en la administración de proyectos.
La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades especiales.
El mundo, las regiones, las organizaciones, los individuos y todo tipo de agregación de individuos, cada vez más recurren a la administración de negocios como la disciplina más segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos los recursos que ello conlleva que además, cada día se vuelven más escasos.
Las naciones pretenden alcanzar hegemonía basados en proyectos monumentales, las organizaciones en proyectos de mayor rentabilidad y los individuos de igual manera piensan que susbuenos proyectos son el fundamento de su felicidad. El futuro promete un aumento en la importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones y de manera acelerada se ha convertido en la forma común de hacer negocios.
En un principio la atención estuvo puesta en la calidad, después en los clientes, siguió en las funciones, para continuar en los clientes y los procesos.
La mayor atención a los clientes ha impulsado el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida. Por su parte, los procesos entendidos como conjunto de fases (o pasos) sucesiva de un fenómeno u operación, permiten completar la operación deseada y el objetivo de un diseño es encontrar la manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del alcance, tiempo, costo y otras restricciones administrativas.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así como la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos.
La administración del proyecto resulta fundamental tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida, como para el mantenimiento de relaciones rentables con los clientes. Por otro lado, la propia administración del proyecto se realiza iniciando, ejecutando y creando procesos de fases de su ciclo de vida; de tal manera, que quien sabe administrar proyectos tiene la capacidad para administrar cualquier tipo de proceso productivo de la era de la administración centrada en procesos. En resumidas cuentas, también existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en el mundo de negocios y que contribuyan a incrementar la demanda de una buena administración de proyectos en todos los sectores productivos. La administración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación, velocidad y mejora continua.
6.1 Situación actual del entorno.
6.1 Situación actual del entorno.
Análisis del entorno.
Después de la Segunda Guerra Mundial, conforme las empresas crecieron y se internacionalizaron los gerentes comenzaron a dar importancia a actividades que les permitían monitorear los cambios en el entorno (Ansoff, 1979). Las primeras propuestas de planeación estratégica ya incluían la necesidad de estudiar el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas (Chandler, 1962; Andrews, 1971, Hofer and Shendler 1978 citados en Ford y Evans, 2000).
Al mismo tiempo otros autores (Churchman 1968; Cyert y March 1963; Mintzberg, 1973; Quinn, 1980; citados en Ford y Evans, 2000) enfatizaron la naturaleza iterativa de la planeación estratégica, explicando que ésta se forma y evoluciona incrementalmente para compensar el conocimiento limitado de los directivos y la complejidad del ambiente externo.
El análisis del entorno es una actividad que produce información para la toma de decisiones además, ayuda a enfrentar la incertidumbre provocada por cambios constantes en el medio en donde opera la empresa.
Se estudia a las instituciones o fuerzas que están fuera de la organización valiéndose de métodos de monitoreo, pronóstico y prospectiva.
Debido a que la mayoría de los cambios del entorno son menores, provisionales y no requieren una respuesta estratégica y, solamente de vez en cuando hay una verdadera discontinuidad significativa, el reto real es detectar los cambios que pudieran minar una organización en el futuro (Robbins y Coulter, (2000).
Los estudios del entorno de la empresa se han hecho desde otras disciplinas; tal es el caso de los estudios del mercado que son complementarios con la teoría del consumidor y los estudios del ambiente competitivo que evalúan la estructura de la industria, todos ellos tienen sus orígenes en la Economía. Fue en la segunda mitad del siglo XX que el análisis del entorno se comenzó a estudiar como parte de la dirección estratégica formando su propio cuerpo de conocimientos (Emery y Trist, 1965; Aguilar, 1967; Pefeffer y Salancik, 1978; Porter, 1980; Sammon, Kurland y Spitalnic, 1984; Fahey y Narayanah, 1986; Mintzberg 1994).
Fahey y Narayanah (1986) realizaron una revisión de la literatura en la que encontraron tres enfoques para investigar el ambiente y la organización:
a) Estudios del ambiente que forman categorías relacionadas con las posibilidades de cambio.
Ejemplos de estas categorías son: el grado de homogeneidad o heterogeneidad de las entidades, el grado de estabilidad dependiendo del cambio, el grado de interconexión entre las entidades y la turbulencia resultante. El trabajo seminal de Emery y Trist (1965) es el primero que indica que existe una tendencia hacia la turbulencia que incrementa los niveles de incertidumbre.
b) Estudios que explican la forma en que el ambiente afecta las organizaciones.
En esta categoría se encuentra el modelo de selección natural (Hannan y Freeman, 1977; y Aldrich, 1979) que explica el cambio como un proceso de variación, selección y retención.
Por su parte, Pfeffer y Salancik (1978) indican que las organizaciones son dependientes de recursos externos, por lo que adquirirlos y administrarlos adecuadamente es la base para la efectividad; los proveedores, los clientes, los competidores y la regulación son analizados como insumos y productos.
La rivalidad en la industria y el comportamiento estratégico ha sido estudiado por la (Freedman, 1984, Leepman y Rumelt, 1982). El trabajo de Porter (1980) ha sido el que mayor difusión ha tenido; el autor propone en éste que la rentabilidad de las empresas depende de la rivalidad entre competidores y circunscribe como elementos de estudio el poder de negociación de los clientes y proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y los nuevos jugadores en la industria. Posteriormente, incluye el estudio de clusters y se propagan los estudios de competitividad e hipercompetitividad.
c) Estudios que buscan comprender el ambiente.
Inicialmente se desarrollaron modelos para monitorear el ambiente (Aguilar 1967, Sammon, kurland y Spitalnic, 1984; Popcorn, 1992) y modelos sistémicos que buscaban explicarlo y pronosticarlo (Fahey, King, y Narayanah, 1981; Fahey y Narayanah, 1986).
Se coleccionaron infinidad de técnicas para analizar el entorno de la empresa especialmente aquellas ligadas al pronóstico estratégico que posteriormente también formó parte de la planeación prospectiva (Slaughter, 1984). Aparecieron estudios críticos que se centran en la efectividad del proceso de planeación y la posibilidad del pensamiento estratégico bajo condiciones de incertidumbre y complejidad (Charles y Stubbart, 1986).
En los últimos años, los estudios del entorno se imbuyen en la construcción de sistemas de información empresarial (Emery, 1990), en sistemas de administración del conocimiento (Choo, 1996) y en estudios de inteligencia competitiva. (Sona, 1994; Escorsa, 2001).
Debido a que existen diferencias en niveles de análisis y dimensiones del ambiente cada modelo se ajusta a las necesidades de la organización.
Un modelo para el análisis del entorno de la empresa.
A continuación se presenta un modelo para el análisis del entorno construido con información del marco conceptual (ver diagrama).
Se proponen tres niveles para el estudio del entorno: directo, intermedio e indirecto.
El entorno directo está ligado estrechamente con la organización, es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes; éste varía de acuerdo con el nicho creado y por la gama de productos o servicios que ofrece y por las relaciones especiales con otros actores. Las dimensiones son cambiantes y no se pueden definir de antemano.
El entorno intermedio corresponde a la propuesta de análisis de sectores industriales de Porter (1980) e incluye: proveedores, clientes, competidores, nuevos jugadores y productos sustitutos.
El entorno indirecto incluye las dimensiones propuestas por Fahey Narayanah (1986) e incluye variables tecnológicas, económicas, socioculturales, político-legales y ambientales principalmente.
Los gerentes y sus organizaciones responden al entorno indirecto intentando influir en los otros dos.
La incertidumbre en el entorno difiere para cada empresa y depende del grado de cambio y de complejidad. El cambio puede ser dinámico (incierto e impredecible) o estable (pocos cambios o cambios predecibles).
La complejidad puede ser alta o baja dependiendo del número de factores que intervienen en el ambiente y el grado de conocimiento que la organización tiene de estos factores. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la organización, la dirección siempre trata de minimizarla (Robbins y Coulter, 2000).
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/I01.pdf
Análisis del entorno.
Después de la Segunda Guerra Mundial, conforme las empresas crecieron y se internacionalizaron los gerentes comenzaron a dar importancia a actividades que les permitían monitorear los cambios en el entorno (Ansoff, 1979). Las primeras propuestas de planeación estratégica ya incluían la necesidad de estudiar el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas (Chandler, 1962; Andrews, 1971, Hofer and Shendler 1978 citados en Ford y Evans, 2000).
Al mismo tiempo otros autores (Churchman 1968; Cyert y March 1963; Mintzberg, 1973; Quinn, 1980; citados en Ford y Evans, 2000) enfatizaron la naturaleza iterativa de la planeación estratégica, explicando que ésta se forma y evoluciona incrementalmente para compensar el conocimiento limitado de los directivos y la complejidad del ambiente externo.
El análisis del entorno es una actividad que produce información para la toma de decisiones además, ayuda a enfrentar la incertidumbre provocada por cambios constantes en el medio en donde opera la empresa.
Se estudia a las instituciones o fuerzas que están fuera de la organización valiéndose de métodos de monitoreo, pronóstico y prospectiva.
Debido a que la mayoría de los cambios del entorno son menores, provisionales y no requieren una respuesta estratégica y, solamente de vez en cuando hay una verdadera discontinuidad significativa, el reto real es detectar los cambios que pudieran minar una organización en el futuro (Robbins y Coulter, (2000).
Los estudios del entorno de la empresa se han hecho desde otras disciplinas; tal es el caso de los estudios del mercado que son complementarios con la teoría del consumidor y los estudios del ambiente competitivo que evalúan la estructura de la industria, todos ellos tienen sus orígenes en la Economía. Fue en la segunda mitad del siglo XX que el análisis del entorno se comenzó a estudiar como parte de la dirección estratégica formando su propio cuerpo de conocimientos (Emery y Trist, 1965; Aguilar, 1967; Pefeffer y Salancik, 1978; Porter, 1980; Sammon, Kurland y Spitalnic, 1984; Fahey y Narayanah, 1986; Mintzberg 1994).
Fahey y Narayanah (1986) realizaron una revisión de la literatura en la que encontraron tres enfoques para investigar el ambiente y la organización:
a) Estudios del ambiente que forman categorías relacionadas con las posibilidades de cambio.
Ejemplos de estas categorías son: el grado de homogeneidad o heterogeneidad de las entidades, el grado de estabilidad dependiendo del cambio, el grado de interconexión entre las entidades y la turbulencia resultante. El trabajo seminal de Emery y Trist (1965) es el primero que indica que existe una tendencia hacia la turbulencia que incrementa los niveles de incertidumbre.
b) Estudios que explican la forma en que el ambiente afecta las organizaciones.
En esta categoría se encuentra el modelo de selección natural (Hannan y Freeman, 1977; y Aldrich, 1979) que explica el cambio como un proceso de variación, selección y retención.
Por su parte, Pfeffer y Salancik (1978) indican que las organizaciones son dependientes de recursos externos, por lo que adquirirlos y administrarlos adecuadamente es la base para la efectividad; los proveedores, los clientes, los competidores y la regulación son analizados como insumos y productos.
La rivalidad en la industria y el comportamiento estratégico ha sido estudiado por la (Freedman, 1984, Leepman y Rumelt, 1982). El trabajo de Porter (1980) ha sido el que mayor difusión ha tenido; el autor propone en éste que la rentabilidad de las empresas depende de la rivalidad entre competidores y circunscribe como elementos de estudio el poder de negociación de los clientes y proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y los nuevos jugadores en la industria. Posteriormente, incluye el estudio de clusters y se propagan los estudios de competitividad e hipercompetitividad.
c) Estudios que buscan comprender el ambiente.
Inicialmente se desarrollaron modelos para monitorear el ambiente (Aguilar 1967, Sammon, kurland y Spitalnic, 1984; Popcorn, 1992) y modelos sistémicos que buscaban explicarlo y pronosticarlo (Fahey, King, y Narayanah, 1981; Fahey y Narayanah, 1986).
Se coleccionaron infinidad de técnicas para analizar el entorno de la empresa especialmente aquellas ligadas al pronóstico estratégico que posteriormente también formó parte de la planeación prospectiva (Slaughter, 1984). Aparecieron estudios críticos que se centran en la efectividad del proceso de planeación y la posibilidad del pensamiento estratégico bajo condiciones de incertidumbre y complejidad (Charles y Stubbart, 1986).
En los últimos años, los estudios del entorno se imbuyen en la construcción de sistemas de información empresarial (Emery, 1990), en sistemas de administración del conocimiento (Choo, 1996) y en estudios de inteligencia competitiva. (Sona, 1994; Escorsa, 2001).
Debido a que existen diferencias en niveles de análisis y dimensiones del ambiente cada modelo se ajusta a las necesidades de la organización.
A continuación se presenta un modelo para el análisis del entorno construido con información del marco conceptual (ver diagrama).
Se proponen tres niveles para el estudio del entorno: directo, intermedio e indirecto.
El entorno directo está ligado estrechamente con la organización, es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes; éste varía de acuerdo con el nicho creado y por la gama de productos o servicios que ofrece y por las relaciones especiales con otros actores. Las dimensiones son cambiantes y no se pueden definir de antemano.
El entorno intermedio corresponde a la propuesta de análisis de sectores industriales de Porter (1980) e incluye: proveedores, clientes, competidores, nuevos jugadores y productos sustitutos.
El entorno indirecto incluye las dimensiones propuestas por Fahey Narayanah (1986) e incluye variables tecnológicas, económicas, socioculturales, político-legales y ambientales principalmente.
Los gerentes y sus organizaciones responden al entorno indirecto intentando influir en los otros dos.
La incertidumbre en el entorno difiere para cada empresa y depende del grado de cambio y de complejidad. El cambio puede ser dinámico (incierto e impredecible) o estable (pocos cambios o cambios predecibles).
La complejidad puede ser alta o baja dependiendo del número de factores que intervienen en el ambiente y el grado de conocimiento que la organización tiene de estos factores. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la organización, la dirección siempre trata de minimizarla (Robbins y Coulter, 2000).
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/I01.pdf
Unidad 6: Administración de proyectos.
Unidad 6: Administración de proyectos.
La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al desarrollo de actividades secuencialmente organizadas para la obtención de un producto, servicio o resultado.
La administración de proyectos es la práctica y teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las metas de los proyectos, visualizados por los administradores de proyectos con el propósito de generar los resultados esperados en las organizaciones a que pertenecen.
Los proyectos son concebidos, planeados, ejecutados, controlados, monitoreados y cerrados durante un periodo determinado. Tienen un ciclo de vida definido, un principio y un fin. Es durante este transcurso de tiempo que las empresas, que requieren de la administración eficiente y efectiva de sus proyectos, buscan un administrador de proyectos para el desarrollo de un proyecto determinado.
El administrador de proyectos aporta el conocimiento y la experiencia en la administración de los proyectos. Es una pieza clave para el éxito de los proyectos y de las organizaciones.
La administración de proyectos reconoce en el alcance, el costo y el tiempo de un proyecto a tres grandes oportunidades de obtener una ventaja para el éxito de los proyectos.
Una parte central de la administración de proyectos es el conocimiento del alcance del proyecto, este debe satisfacer las expectativas de los propietarios del proyecto y ser ampliamente conocido por todos los desarrolladores del mismo, donde los administradores de proyectos desempeñan una labor más que destacable.
El cumplimiento del alcance de un proyecto conlleva el cumplimiento del costo y tiempo requeridos para la correcta entrega y cierre de un proyecto.
El costo y el tiempo deben responder a los criterios acordados entre el propietario, su administrador y el ejecutor de proyectos.
Es importante que estos criterios establecidos antes de la ejecución de un proyecto, en una etapa de planeación, correspondan con la ejecución misma.
La medición del alcance, el costo y el tiempo determinados por su especificación, precio y duración en la etapa de ejecución deben reflejar valores similares o muy cercanos a los previstos en la etapa de planeación.
Este es sin duda uno de los retos de la administración de proyectos. Proyectos con un balance óptimo entre su alcance, costo y tiempo.
Los proyectos requieren de un adecuado tratamiento a lo largo de su ciclo de vida, por personal experto en cada etapa y con el conocimiento apropiado para afrontar situaciones adversas o imprevistas.
No basta con que la administración de proyectos organice bajo una misma perspectiva un alcance definido, con un costo óptimo y un tiempo de desarrollo inmejorable. Se requiere conocimiento de los diferentes procesos que ocurren dentro y fuera de los proyectos. Se definen diferentes procesos que incluyen a la calidad, los recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el abastecimiento.
Todos estos procesos son como piezas de ajedrez que con un correcto desempeño pueden permitir la victoria. La victoria queda definida por proyectos que satisfacen las necesidades de los propietarios de los proyectos, así como por los costos y tiempos exactos durante su ciclo de vida.
Fuente: https://www.editorialpatria.com.mx/pdffiles/9786074384178.pdf
La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al desarrollo de actividades secuencialmente organizadas para la obtención de un producto, servicio o resultado.
La administración de proyectos es la práctica y teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las metas de los proyectos, visualizados por los administradores de proyectos con el propósito de generar los resultados esperados en las organizaciones a que pertenecen.
Los proyectos son concebidos, planeados, ejecutados, controlados, monitoreados y cerrados durante un periodo determinado. Tienen un ciclo de vida definido, un principio y un fin. Es durante este transcurso de tiempo que las empresas, que requieren de la administración eficiente y efectiva de sus proyectos, buscan un administrador de proyectos para el desarrollo de un proyecto determinado.
El administrador de proyectos aporta el conocimiento y la experiencia en la administración de los proyectos. Es una pieza clave para el éxito de los proyectos y de las organizaciones.
La administración de proyectos reconoce en el alcance, el costo y el tiempo de un proyecto a tres grandes oportunidades de obtener una ventaja para el éxito de los proyectos.
Una parte central de la administración de proyectos es el conocimiento del alcance del proyecto, este debe satisfacer las expectativas de los propietarios del proyecto y ser ampliamente conocido por todos los desarrolladores del mismo, donde los administradores de proyectos desempeñan una labor más que destacable.
El cumplimiento del alcance de un proyecto conlleva el cumplimiento del costo y tiempo requeridos para la correcta entrega y cierre de un proyecto.
El costo y el tiempo deben responder a los criterios acordados entre el propietario, su administrador y el ejecutor de proyectos.
Es importante que estos criterios establecidos antes de la ejecución de un proyecto, en una etapa de planeación, correspondan con la ejecución misma.
La medición del alcance, el costo y el tiempo determinados por su especificación, precio y duración en la etapa de ejecución deben reflejar valores similares o muy cercanos a los previstos en la etapa de planeación.
Este es sin duda uno de los retos de la administración de proyectos. Proyectos con un balance óptimo entre su alcance, costo y tiempo.
Los proyectos requieren de un adecuado tratamiento a lo largo de su ciclo de vida, por personal experto en cada etapa y con el conocimiento apropiado para afrontar situaciones adversas o imprevistas.
No basta con que la administración de proyectos organice bajo una misma perspectiva un alcance definido, con un costo óptimo y un tiempo de desarrollo inmejorable. Se requiere conocimiento de los diferentes procesos que ocurren dentro y fuera de los proyectos. Se definen diferentes procesos que incluyen a la calidad, los recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el abastecimiento.
Todos estos procesos son como piezas de ajedrez que con un correcto desempeño pueden permitir la victoria. La victoria queda definida por proyectos que satisfacen las necesidades de los propietarios de los proyectos, así como por los costos y tiempos exactos durante su ciclo de vida.
Fuente: https://www.editorialpatria.com.mx/pdffiles/9786074384178.pdf
jueves, 2 de mayo de 2019
4.2 Organización
4.2 Organización
4.2.1 concepto e importancia
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego órgano que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmán Valdivia
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
4.2.2 proceso de organización, tipos y técnicas de organización
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción.
Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un
componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organización las tareas
deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros.
Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas.
Fuente: http://itpn.mx/recursosisc/1semestre/tallerdeadministracion/Unidad%20IV.pdf
4.2.1 concepto e importancia
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego órgano que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmán Valdivia
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
4.2.2 proceso de organización, tipos y técnicas de organización
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción.
Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un
componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organización las tareas
deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros.
Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas.
Fuente: http://itpn.mx/recursosisc/1semestre/tallerdeadministracion/Unidad%20IV.pdf
martes, 30 de abril de 2019
4.1 Planeación.
4.1 Planeación.
Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipadas,
con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever
sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactorio.
Fuente: http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf
4.1.1 Elementos y principios de la planeación.
La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La planeación es un proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar adecuadamente la planeación es necesario llevar acabo una serie de etapas que son conocidas también como elementos fundamentales de la planeación.
Visión. La visión no es más que una proyección de lo que la organización desea ser en un largo plazo, una declaración de la visión responde a esta pregunta:
¿Qué queremos llegar a ser?.
Misión. La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la organización, empresa o institución. En otras palabras la misión es una declaración de la razón de ser de una empresa. Esta declaración debe responder a una pregunta clave: ¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propósito común de toda empresa o negocio, es la producción de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la prestación de servicios.
Objetivos. El punto de partida de la acción administrativa consecuentemente de la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organización o empresa, dentro de su planeación no considera sus objetivos, simplemente esa empresa será como un mero barco a la deriva del mar. Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organización
misma, cada miembro del personal, debe saber qué objetivos se persiguen solo de esa manera podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso de acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy micro o
macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difícilmente tendrán éxito.
Fuente:
http://itpn.mx/recursosisc/1semestre/tallerdeadministracion/Unidad%20IV.pdf
http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf
Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipadas,
con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever
sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactorio.
La sabiduría es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales,
la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la
habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es. Por tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. No es el mismo tipo de interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo. El sabio trata de controlarlo.
La palabra previsión de prever: (ver anticipadamente), implica la idea de anticipación de
acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería
imposible hacer planes. Por ello la previsión es base para la planeación. La previsión es un concepto
de la planeación que define las condiciones futuras de un proyecto y fija el curso concreto de acción
a seguir.
Gotees dijo : planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido” ,
equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura acción .
La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia, como
el establecimiento de políticas , objetivos, redacción de programas, definición de métodos específicos, procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras más.
De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que trata de identificar
acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para generar los efectos que se
espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo.
En otras palabras la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
Es un instrumento que usa el hombre sabio; mas cuando lo manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado.
El planeamiento en el más puro sentido de su concepto, va más allá de todas las funciones de organizar, controlar, coordinar, dotar y dirigir el personal de la empresa.
Los conceptos anteriores se resumen en lo siguiente:
• Se utiliza la capacidad de la mente humana para plantear fines y objetivos.
• Involucra la toma de decisiones anticipada en su proceso.
• Prevé las consecuencias futuras de las acciones a tomar.
• Prevé la utilización de los recursos disponibles con el fin de obtener la máxima satisfacción.
• Comprende todo el proceso desde el análisis de las situaciones hasta llegar a la toma de decisiones.
• Incluye metodologías para la recolección de información, programación, diagnóstico, pronóstico,
avances y medidas de resultados.
Fuente: http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf
4.1.1 Elementos y principios de la planeación.
La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La planeación es un proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar adecuadamente la planeación es necesario llevar acabo una serie de etapas que son conocidas también como elementos fundamentales de la planeación.
Visión. La visión no es más que una proyección de lo que la organización desea ser en un largo plazo, una declaración de la visión responde a esta pregunta:
¿Qué queremos llegar a ser?.
Misión. La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la organización, empresa o institución. En otras palabras la misión es una declaración de la razón de ser de una empresa. Esta declaración debe responder a una pregunta clave: ¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad misma le asigna. El Propósito común de toda empresa o negocio, es la producción de bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la prestación de servicios.
Objetivos. El punto de partida de la acción administrativa consecuentemente de la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una organización o empresa, dentro de su planeación no considera sus objetivos, simplemente esa empresa será como un mero barco a la deriva del mar. Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organización
misma, cada miembro del personal, debe saber qué objetivos se persiguen solo de esa manera podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso de acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy micro o
macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos, simplemente como empresa, muy difícilmente tendrán éxito.
Fuente:
http://itpn.mx/recursosisc/1semestre/tallerdeadministracion/Unidad%20IV.pdf
lunes, 1 de abril de 2019
3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización.
3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización.
Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de
toma de decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La
dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de una compleja
empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará la
empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la
organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización.
Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a
todos los niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones
estratégicas usualmente no son programadas. Ejemplos de éstas son la decisión
general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
Toma de decisiones administrativas.
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de
nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron
los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de estos
últimos no son específicas porque se aplican a todos los departamentos de la
organización, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de
manera departamental específica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y concretas
que las estratégicas y más orientadas a las acciones. La decisión de producir una
clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de
esta clase de decisiones administrativas.
Nivel organizacional.
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión en la
empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones
determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para
cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio.
Estas decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las
metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es
establecer un programa de producción y determinar el nivel apropiado del
inventario de materias primas.
Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para
el desayuno, una decisión operativa sería producir 10 000 cajas de 12onzas a la
semana.
Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de
toma de decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La
dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de una compleja
empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará la
empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la
organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización.
Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a
todos los niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones
estratégicas usualmente no son programadas. Ejemplos de éstas son la decisión
general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
Toma de decisiones administrativas.
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de
nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron
los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de estos
últimos no son específicas porque se aplican a todos los departamentos de la
organización, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de
manera departamental específica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y concretas
que las estratégicas y más orientadas a las acciones. La decisión de producir una
clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de
esta clase de decisiones administrativas.
Nivel organizacional.
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión en la
empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones
determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para
cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio.
Estas decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las
metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es
establecer un programa de producción y determinar el nivel apropiado del
inventario de materias primas.
Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para
el desayuno, una decisión operativa sería producir 10 000 cajas de 12onzas a la
semana.
miércoles, 27 de marzo de 2019
3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.
3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.
Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificación,
entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar
los objetivos previamente planteados.
Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias
posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitación
de recursos. La palabra decisión deriva del término decido que significa cortar;
referido al concepto actual, se entiende que se “corta” una alternativa finalmente
elegida. Las personas encargadas de tomar una decisión son los decisores (Davis,
2000), que serán los directivos u otros empleados de la empresa en función del tipo
de decisión.
Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de decisiones.
En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se define la figura del decisor
racional. En este caso, se identifican y enumeran las alternativas posibles, se
analizan las consecuencias derivadas de cada una y se valoran y comparan
dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su función de utilidad,
es decir, su preferencia por distintas consecuencias.
La toma de decisiones también puede desembocar en una solución satisfactoria. Frente al racional “hombre económico” que maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al “hombre administrativo”, que se conforma con una solución satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de información disponible, que no siempre es toda con la que se debería contar para
tomar una decisión. Además, influyen las decisiones de otros decisores y otros
factores empresariales como las normas, la autoridad, la división del trabajo, etc.
(Menguzzato y Renau, 1995).
Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional se centra en el análisis
de los canales de comunicación, la formalización de procesos y la distinción entre
estructura formal e informal (Cyert y March, 1965). En la empresa existen personas
individuales que tienen objetivos propios; estas personas pueden agruparse de
forman que comparten objetivos comunes. Por tanto, en la empresa existen
múltiples objetivos de diferente cariz. En este contexto, para evitar la incertidumbre
se siguen procedimientos estándar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentación.
Normalmente se elige la primera alternativa que se encuentra satisfactoria y no se
siguen analizando el resto de alternativas.
Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos políticos y de
poder (Vitt, Luckevich y Misner, 2003). En la empresa existen diferentes grupos de
personas que tienen intereses distintos. Por tanto, para alcanzar una solución
satisfactoria se recurre a la negociación, mediante la cual se consiguen gran parte
de las reivindicaciones de cada grupo a través del consenso.
Los decisores pueden adoptar cualquiera de las posturas descritas en estos
enfoques listados en la Figura 1 teniendo en cuenta en cualquier caso tanto datos
cuantitativos (datos históricos, estudios estadísticos) como cualitativos (intuición,
experiencia).
Un aspecto importante en la toma de decisiones es la información de la que
dispone el decisor (Dixon, 1970). Las decisiones pueden tomarse en un contexto de
certidumbre, incertidumbre o riesgo. En el primer caso, que es el más inusual en las
empresas, se conocen todos los datos necesarios para tomar la decisión. En estado
de incertidumbre los datos de las alternativas son incompletos, por lo que la
decisión se basa en supuestos. Finalmente, existe riesgo si se conocen las
probabilidades asociadas a un resultado satisfactorio para cada alternativa.
Dependiendo de la situación se pueden utilizar métodos cuantitativos de ayuda a
la toma de decisiones (Vicens, Albarracín y Palmer, 2005; Serra, 2004) y/o métodos
cualitativos (Herrera, Herrera-Viedma y Verdegay, 1996; Zimmermann, 1991).
En la toma de cualquier decisión se necesita algún tipo de información, aunque
sea muy escasa. Con la obtención de información se elaboran, sintetizan y
almacenan datos sobre un determinado hecho (González, 2001). Esta información
es útil antes de la toma de decisiones, pero también enriquece la solución final si se
incorpora paulatinamente durante todo el proceso. Por supuesto, a más
información, más garantía de éxito en la toma de decisiones, pero hay que tener
en cuenta la relación directa entre la información, su coste y el tiempo de
recopilación, resumen, etc.
Actualmente existe tal cantidad de información sobre cualquier hecho que llega a
sobrepasar la capacidad humana de búsqueda y síntesis, por lo que son útiles las
bases de datos u otros sistemas de información computerizados (Gil Pechuán,
1994;1996).
La información es el principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción, que
podemos ver en la Figura 2 (Claver et al., 2000). Con información podemos tomar
una decisión, que impulsa a la implementación de una acción. Esta acción genera
nueva información con la que se retroalimenta el proceso y se vuelve a iniciar la
necesidad de tomar nuevas decisiones.
Figura 2. El ciclo Información-Decisión-Acción.
De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la
información en acción.
Fuente: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16502/TomaDecisiones.pdf
Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificación,
entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar
los objetivos previamente planteados.
Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias
posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitación
de recursos. La palabra decisión deriva del término decido que significa cortar;
referido al concepto actual, se entiende que se “corta” una alternativa finalmente
elegida. Las personas encargadas de tomar una decisión son los decisores (Davis,
2000), que serán los directivos u otros empleados de la empresa en función del tipo
de decisión.
Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de decisiones.
En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se define la figura del decisor
racional. En este caso, se identifican y enumeran las alternativas posibles, se
analizan las consecuencias derivadas de cada una y se valoran y comparan
dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su función de utilidad,
es decir, su preferencia por distintas consecuencias.
La toma de decisiones también puede desembocar en una solución satisfactoria. Frente al racional “hombre económico” que maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al “hombre administrativo”, que se conforma con una solución satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de información disponible, que no siempre es toda con la que se debería contar para
tomar una decisión. Además, influyen las decisiones de otros decisores y otros
factores empresariales como las normas, la autoridad, la división del trabajo, etc.
(Menguzzato y Renau, 1995).
Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional se centra en el análisis
de los canales de comunicación, la formalización de procesos y la distinción entre
estructura formal e informal (Cyert y March, 1965). En la empresa existen personas
individuales que tienen objetivos propios; estas personas pueden agruparse de
forman que comparten objetivos comunes. Por tanto, en la empresa existen
múltiples objetivos de diferente cariz. En este contexto, para evitar la incertidumbre
se siguen procedimientos estándar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentación.
Normalmente se elige la primera alternativa que se encuentra satisfactoria y no se
siguen analizando el resto de alternativas.
Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos políticos y de
poder (Vitt, Luckevich y Misner, 2003). En la empresa existen diferentes grupos de
personas que tienen intereses distintos. Por tanto, para alcanzar una solución
satisfactoria se recurre a la negociación, mediante la cual se consiguen gran parte
de las reivindicaciones de cada grupo a través del consenso.
Los decisores pueden adoptar cualquiera de las posturas descritas en estos
enfoques listados en la Figura 1 teniendo en cuenta en cualquier caso tanto datos
cuantitativos (datos históricos, estudios estadísticos) como cualitativos (intuición,
experiencia).
Un aspecto importante en la toma de decisiones es la información de la que
dispone el decisor (Dixon, 1970). Las decisiones pueden tomarse en un contexto de
certidumbre, incertidumbre o riesgo. En el primer caso, que es el más inusual en las
empresas, se conocen todos los datos necesarios para tomar la decisión. En estado
de incertidumbre los datos de las alternativas son incompletos, por lo que la
decisión se basa en supuestos. Finalmente, existe riesgo si se conocen las
probabilidades asociadas a un resultado satisfactorio para cada alternativa.
Dependiendo de la situación se pueden utilizar métodos cuantitativos de ayuda a
la toma de decisiones (Vicens, Albarracín y Palmer, 2005; Serra, 2004) y/o métodos
cualitativos (Herrera, Herrera-Viedma y Verdegay, 1996; Zimmermann, 1991).
En la toma de cualquier decisión se necesita algún tipo de información, aunque
sea muy escasa. Con la obtención de información se elaboran, sintetizan y
almacenan datos sobre un determinado hecho (González, 2001). Esta información
es útil antes de la toma de decisiones, pero también enriquece la solución final si se
incorpora paulatinamente durante todo el proceso. Por supuesto, a más
información, más garantía de éxito en la toma de decisiones, pero hay que tener
en cuenta la relación directa entre la información, su coste y el tiempo de
recopilación, resumen, etc.
Actualmente existe tal cantidad de información sobre cualquier hecho que llega a
sobrepasar la capacidad humana de búsqueda y síntesis, por lo que son útiles las
bases de datos u otros sistemas de información computerizados (Gil Pechuán,
1994;1996).
La información es el principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción, que
podemos ver en la Figura 2 (Claver et al., 2000). Con información podemos tomar
una decisión, que impulsa a la implementación de una acción. Esta acción genera
nueva información con la que se retroalimenta el proceso y se vuelve a iniciar la
necesidad de tomar nuevas decisiones.
Figura 2. El ciclo Información-Decisión-Acción.
De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la
información en acción.
Fuente: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16502/TomaDecisiones.pdf
Unidad 3: Toma de decisiones.
Unidad 3: Toma de decisiones.
Introducción a la toma de decisiones
¿Decisiones?
Decisión es sin duda una palabra popular y frecuentemente usada. Al contrario de lo que ocurre con otros términos, se puede afirmar que generalmente es usada con corrección y propiedad.
Cualquier persona conoce perfectamente su significado y quizás no sería muy arriesgado afirmar que en parte se debe al hecho de que es un acto íntimamente ligado a la naturaleza de la actividad humana. Sin embargo, y a pesar de ello, vamos a intentar adentrarnos en su significado y sus implicaciones. Porque el acto de decidir, pese a ser tan natural y frecuente, incorpora un buen conjunto de elementos que no siempre son considerados adecuadamente. Pero veamos primero una situación ejemplar. Imagínese a una persona que comienza a sufrir dolores de espalda que cada vez se presentan con mayor frecuencia e intensidad. Finalmente decide visitar al médico. Tras la consulta con el médico de cabecera, es enviado a un especialista que, después de diversos análisis y pruebas, le diagnostica una lesión de columna. Es una lesión degenerativa y, aunque de momento no es de una gravedad excesivamente preocupante, irá empeorando con los años. Se presenta a rachas que con el paso del tiempo son cada vez peores, llegando a imposibilitar para una actividad normal. Van acompañadas de un dolor que llega a exigir el uso de fuertes calmantes. Con frecuencia, al alcanzar un edad entre 55 y 65 años, la lesión obliga al afectado a usar silla de ruedas. Existe la posibilidad de realizar una intervención quirúrgica que, no sólo detiene el avance de la lesión, sino que soluciona el problema. La operación es posible sise detecta en estados poco avanzados, como es su caso, por lo que no se debe esperar mucho tiempo, a lo sumo unos pocos meses. Sin embargo, esta operación se realiza exclusivamente en una clínica universitaria de EE.UU. y su coste es elevado. Además, el éxito de la operación se sitúa en un 85% de los casos y, dado lo delicado de la operación, el desenlace de 1 de cada 700 operaciones es la invalidez. El tratamiento tradicional de la enfermedad incluye una medicación que no detiene su avance, pero lo retarda, si bien provoca algunos efectos secundarios no deseables. Esta persona no sospechaba que su problema fuese de tal envergadura y sale de la consulta del especialista realmente preocupado, dándole vueltas en la cabeza: “De hecho -piensa- la única solución definitiva es operarse, si bien el coste de la operación va a destruir mis planes de adquirir una vivienda para la que había logrado reservar mis ahorros de varios años de duro trabajo. Además, la operación me obligará a desatender el trabajo durante tres meses
Introducción a la toma de decisiones
¿Decisiones?
Decisión es sin duda una palabra popular y frecuentemente usada. Al contrario de lo que ocurre con otros términos, se puede afirmar que generalmente es usada con corrección y propiedad.
Cualquier persona conoce perfectamente su significado y quizás no sería muy arriesgado afirmar que en parte se debe al hecho de que es un acto íntimamente ligado a la naturaleza de la actividad humana. Sin embargo, y a pesar de ello, vamos a intentar adentrarnos en su significado y sus implicaciones. Porque el acto de decidir, pese a ser tan natural y frecuente, incorpora un buen conjunto de elementos que no siempre son considerados adecuadamente. Pero veamos primero una situación ejemplar. Imagínese a una persona que comienza a sufrir dolores de espalda que cada vez se presentan con mayor frecuencia e intensidad. Finalmente decide visitar al médico. Tras la consulta con el médico de cabecera, es enviado a un especialista que, después de diversos análisis y pruebas, le diagnostica una lesión de columna. Es una lesión degenerativa y, aunque de momento no es de una gravedad excesivamente preocupante, irá empeorando con los años. Se presenta a rachas que con el paso del tiempo son cada vez peores, llegando a imposibilitar para una actividad normal. Van acompañadas de un dolor que llega a exigir el uso de fuertes calmantes. Con frecuencia, al alcanzar un edad entre 55 y 65 años, la lesión obliga al afectado a usar silla de ruedas. Existe la posibilidad de realizar una intervención quirúrgica que, no sólo detiene el avance de la lesión, sino que soluciona el problema. La operación es posible sise detecta en estados poco avanzados, como es su caso, por lo que no se debe esperar mucho tiempo, a lo sumo unos pocos meses. Sin embargo, esta operación se realiza exclusivamente en una clínica universitaria de EE.UU. y su coste es elevado. Además, el éxito de la operación se sitúa en un 85% de los casos y, dado lo delicado de la operación, el desenlace de 1 de cada 700 operaciones es la invalidez. El tratamiento tradicional de la enfermedad incluye una medicación que no detiene su avance, pero lo retarda, si bien provoca algunos efectos secundarios no deseables. Esta persona no sospechaba que su problema fuese de tal envergadura y sale de la consulta del especialista realmente preocupado, dándole vueltas en la cabeza: “De hecho -piensa- la única solución definitiva es operarse, si bien el coste de la operación va a destruir mis planes de adquirir una vivienda para la que había logrado reservar mis ahorros de varios años de duro trabajo. Además, la operación me obligará a desatender el trabajo durante tres meses
lunes, 11 de marzo de 2019
2.6. La globalización y la administración
2.6. La globalización y la administración
Analizar el siguiente vídeo que vimos en clase, para entender qué es la globalización.
https://www.youtube.com/watch?v=N0Fs2HLtW90&t=5s
Globalización y Administración de Empresas
La Globalización es un fenómeno que está acompañado por la integración de los mercados convirtiéndolos en internacionales.
Lo anterior es resultado de la liberación del comercio internacional, la ampliación de la competencia y el impacto de las tecnologías de información y comunicación a escala mundial, incrementándose en los últimos años una red compleja de tratados y acuerdos comerciales establecidos por los diferentes gobiernos que a su vez ha permitido a las empresas hacer negocios con mayor facilidad y menores restricciones.
Debido a esto las empresas deben de saber administrar sus recursos en un ámbito global, la administración internacional se concentra en las operaciones que realizan las empresas internacionales en los países anfitriones enfocándose a transacciones que incluyen las transferencias de bienes y servicios, tecnología, conocimientos administrativos y de capital.
La interacción de una empresa en el país anfitrión puede adquirir muchas formas por ejemplo, la exportación de bienes y servicios, los acuerdos de licenciamiento que incluyen principalmente conocimiento técnico (know-how), los contratos administrativos que se enfocan a conocimiento administrativo y técnico (know-how), las alianzas estratégicas o joint ventures que incluyen el personal y materia prima y finalmente el establecimiento de subsidiarias en el país anfitrión donde se maneja capital y conocimiento.
La operación en diferentes países no es suficiente, es importante resaltar que cada organización debe adaptarse a las necesidades nacionales e incluso locales del país anfitrión por lo tanto el aspecto cultural juega un papel importante en las decisiones estratégicas de la organización pero las tácticas comerciales se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales.
Las diferencias en las prácticas administrativas en el entorno internacional las podemos conocer a través del amplio estudio realizado por Geet Hofstede, un investigador holandés que descubrió que la cultura de los países tiene un efecto sobre la culturad de los empleados e identifico cinco dimensiones:
1.- Individualismo vs colectivismo
2.-Distancia del poder
3.-Evasión de la incertidumbre
4.-Masculinidad vs feminidad
5.-Orientación a corto plazo frente a largo plazo
Por lo tanto los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener éxito en el país en el cual realizan operaciones de negocios.
Fuente: Universidad La Salle, http://www.lasalle.mx/blog/globalizacion-y-administracion-de-empresas/10139/
Analizar el siguiente vídeo que vimos en clase, para entender qué es la globalización.
https://www.youtube.com/watch?v=N0Fs2HLtW90&t=5s
Globalización y Administración de Empresas
La Globalización es un fenómeno que está acompañado por la integración de los mercados convirtiéndolos en internacionales.
Lo anterior es resultado de la liberación del comercio internacional, la ampliación de la competencia y el impacto de las tecnologías de información y comunicación a escala mundial, incrementándose en los últimos años una red compleja de tratados y acuerdos comerciales establecidos por los diferentes gobiernos que a su vez ha permitido a las empresas hacer negocios con mayor facilidad y menores restricciones.
Debido a esto las empresas deben de saber administrar sus recursos en un ámbito global, la administración internacional se concentra en las operaciones que realizan las empresas internacionales en los países anfitriones enfocándose a transacciones que incluyen las transferencias de bienes y servicios, tecnología, conocimientos administrativos y de capital.
La interacción de una empresa en el país anfitrión puede adquirir muchas formas por ejemplo, la exportación de bienes y servicios, los acuerdos de licenciamiento que incluyen principalmente conocimiento técnico (know-how), los contratos administrativos que se enfocan a conocimiento administrativo y técnico (know-how), las alianzas estratégicas o joint ventures que incluyen el personal y materia prima y finalmente el establecimiento de subsidiarias en el país anfitrión donde se maneja capital y conocimiento.
La operación en diferentes países no es suficiente, es importante resaltar que cada organización debe adaptarse a las necesidades nacionales e incluso locales del país anfitrión por lo tanto el aspecto cultural juega un papel importante en las decisiones estratégicas de la organización pero las tácticas comerciales se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales.
Las diferencias en las prácticas administrativas en el entorno internacional las podemos conocer a través del amplio estudio realizado por Geet Hofstede, un investigador holandés que descubrió que la cultura de los países tiene un efecto sobre la culturad de los empleados e identifico cinco dimensiones:
1.- Individualismo vs colectivismo
2.-Distancia del poder
3.-Evasión de la incertidumbre
4.-Masculinidad vs feminidad
5.-Orientación a corto plazo frente a largo plazo
Por lo tanto los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener éxito en el país en el cual realizan operaciones de negocios.
Fuente: Universidad La Salle, http://www.lasalle.mx/blog/globalizacion-y-administracion-de-empresas/10139/
2.5. Cultura corporativa.
2.5. Cultura corporativa.
¿Qué es la cultura empresarial?.
La cultura empresarial es, en pocas palabras, el conjunto de normas, valores, suposiciones, creencias, formas de actuar, pensar y sentir que comparten los miembros de una organización.
El truco que tiene este concepto es que no se ajusta a lo que la empresa en cuestión ponga en sus documentos de estrategia, en su web o en sus memorias, la cultura responde a los hábitos y comportamientos que todas las personas que conforman la empresa adquieren en el día a día.
Como vemos, dentro de cultura empresarial entra también el estilo de dirección, la imagen de la empresa, la atención al cliente, el trato con los proveedores.
En resumidas cuentas, la cultura empresarial es la manera en la que una empresa se comporta día a día.
Los elementos de la cultura empresarial.
Dentro de la cultura de una organización podemos encontrar un grupo de elementos fundamentales que la determinan. Trataremos cada uno de ellos a fondo.
Creencias:
Las creencias de una empresa aglutinan las ideas generales sobre la situación actual, la misión, el origen y los pronósticos futuros. Se dice que, a partir de las creencias los miembros de una empresa fijan sus comportamientos.
Valores:
Los valores empresariales suelen definirse como la concepción compartida por todos los miembros de una organización sobre lo que es deseable.
Si las creencias fundamentan la cultura de una empresa, los valores marcan el ritmo y el camino sobre cómo la empresa tiene que actuar frente a su actividad normal y a los imprevistos.
Dentro de los valores, solemos encontrar conceptos muy amplios que definen un determinado comportamiento, como tolerancia, respeto, igualdad,…
De la suma de los dos elementos que hemos tratado hasta ahora (creencias + valores) obtenemos lo que se suele conocer como la ideología.
Símbolos:
Los símbolos suelen ser los modelos de comportamiento de los miembros de una empresa y personifican la ideología.
Generalmente, cuando hablamos de símbolos en la cultura empresarial de una organización, nos referimos a personas que se han comportado o se comportan que demuestran el potencial de la cultura y que son fuente de motivación para el resto.
Los símbolos o héroes tienen el rol de catalizadores de la cultura empresarial, por lo que su función comunicadora, como en el liderazgo, es fundamental.
Comunicaciones:
Si la cultura es realmente compartida es fundamental que exista una red de comunicaciones que difunda todas las creencias y valores y que permita a los símbolos mostrarse y ser mostrados para permitir a la cultura renovar su valía.
Dentro de este elemento encontraríamos todos los medios formales e informales que se usan para transmitir información.
Mitos:
Los mitos son todas las historias, anécdotas o “fábulas”, que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos
acontecimientos del pasado, ciertas acciones de alguno de los símbolos existentes y reflejan metafórica o directamente los valores de dicha cultura.
Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esaetapa, transmitiendo las ideas originales sobre la misión, las
creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.
Rituales:
Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos
clave. Constituyen una forma de comunicación de los valores de la cultura, que se han formalizado en una expresión formal, que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan, rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de despedida de empleados.
Lenguaje:
Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse
como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es una clave para comprender su cultura.
Tipos de cultura empresarial.
Aunque, como cada persona, cada empresa es un mundo, existen una serie de tipos de cultura bajos los que se puede incluir casi todos los modelos de actuación. Son, fundamentalmente cuatro, aunque queremos incidir en que hay tanto como empresas en el mundo.
Cultura autoritaria:
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisión se encuentra muy concentrado. Si
todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en
la capacidad de esta persona.
Cultura burocrática:
Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias unas normas que determinen el qué y el cómo, y debe
presidir esta normativa toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.
Este tipo de cultura suele provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivación pero, en cambio, también puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.
Cultura por objetivos:
Se basa en participar de la competitividad y del éxito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su
rasgo característico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.
Cultura de motivación:
Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como objeto conseguir la motivación y, por tanto, la
felicidad de las personas que forman la empresa. Considera que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.
El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo de dirección y la forma en que el mando percibe a los empleados desempeñando labores de menor responsabilidad.
¿Por qué es importante la cultura empresarial?.
Cuando un estilo empresarial es bueno hay que intentar por todos los medios que prospere en el tiempo.
Una buena cultura empresarial asegura que los empleados que salgan se lleven algo de la empresa en lo personal y que los nuevos empleados se adapten a la manera que la organización tiene de hacer las cosas.
En nuestra opinión, la cultura empresarial debería basarse siempre en el respeto, la tolerancia, el esfuerzo, la meritocracia, la confianza y la motivación.
Además, la gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de empresa. La organización debe pensar
permanentemente en su cliente y una cultura empresarial clara y duradera, convertirá la gestión de relaciones con los clientes en una estrategia exitosa.
Fuente: Escuela Internacional de Profesionales y Empresas,centro asociado a la Universidad Isabel I de Castilla, https://www.eipe.es/blog/cultura-empresarial-importancia/
Así como las sociedades se caracterizan por poseer una cultura propia que influye poderosamente en el comportamiento de sus miembros, también las empresas tienen una cultura.
La cultura empresarial está formada por un conjunto de valores compartidos, y debe ser asumida por todos sus integrantes.
La cultura influye en el día a día de la empresa y en su organización, en aspectos tan cotidianos como la comunicación entre los trabajadores y de éstos con los directivos, el grado de autonomía en el trabajo, la contratación de nuevos trabajadores o el trato con los clientes.
Elementos de la cultura empresarial.
Dentro de la cultura empresarial podemos distinguir tres elementos
principales:
• Misión. Propósito último que mueve a la empresa, su razón de ser.
Se puede entender como una filosofía empresarial. Por ejemplo, la
misión de una empresa como Mercedes Benz puede ser fabricar vehículos de máxima calidad que satisfagan las necesidades de los
clientes más exigentes.
• Valores. Cualidades que están presentes en la empresa y que in -
fluyen en el comportamiento de todos sus miembros. Por ejemplo,
la ética. De hecho, cada vez es más común que se incorporen valores éticos en el mundo de los negocios.
• Políticas. Líneas de acción mediante las cuales la empresa define
su identidad. Por ejemplo, la política de igualdad de oportunidades
para los empleados que practican muchas empresas forma parte de
su cultura. Sus trabajadores saben que la promoción será fruto de su
trabajo, y no habrá favores personales.
Fuente: Grupo editorial Edebé, https://www.edebe.com/educacion/documentos/830343-0-529-830343_LA_EIE_CAS.pdf
¿Qué es la cultura empresarial?.
La cultura empresarial es, en pocas palabras, el conjunto de normas, valores, suposiciones, creencias, formas de actuar, pensar y sentir que comparten los miembros de una organización.
El truco que tiene este concepto es que no se ajusta a lo que la empresa en cuestión ponga en sus documentos de estrategia, en su web o en sus memorias, la cultura responde a los hábitos y comportamientos que todas las personas que conforman la empresa adquieren en el día a día.
Como vemos, dentro de cultura empresarial entra también el estilo de dirección, la imagen de la empresa, la atención al cliente, el trato con los proveedores.
En resumidas cuentas, la cultura empresarial es la manera en la que una empresa se comporta día a día.
Los elementos de la cultura empresarial.
Dentro de la cultura de una organización podemos encontrar un grupo de elementos fundamentales que la determinan. Trataremos cada uno de ellos a fondo.
Creencias:
Las creencias de una empresa aglutinan las ideas generales sobre la situación actual, la misión, el origen y los pronósticos futuros. Se dice que, a partir de las creencias los miembros de una empresa fijan sus comportamientos.
Valores:
Los valores empresariales suelen definirse como la concepción compartida por todos los miembros de una organización sobre lo que es deseable.
Si las creencias fundamentan la cultura de una empresa, los valores marcan el ritmo y el camino sobre cómo la empresa tiene que actuar frente a su actividad normal y a los imprevistos.
Dentro de los valores, solemos encontrar conceptos muy amplios que definen un determinado comportamiento, como tolerancia, respeto, igualdad,…
De la suma de los dos elementos que hemos tratado hasta ahora (creencias + valores) obtenemos lo que se suele conocer como la ideología.
Símbolos:
Los símbolos suelen ser los modelos de comportamiento de los miembros de una empresa y personifican la ideología.
Generalmente, cuando hablamos de símbolos en la cultura empresarial de una organización, nos referimos a personas que se han comportado o se comportan que demuestran el potencial de la cultura y que son fuente de motivación para el resto.
Los símbolos o héroes tienen el rol de catalizadores de la cultura empresarial, por lo que su función comunicadora, como en el liderazgo, es fundamental.
Comunicaciones:
Si la cultura es realmente compartida es fundamental que exista una red de comunicaciones que difunda todas las creencias y valores y que permita a los símbolos mostrarse y ser mostrados para permitir a la cultura renovar su valía.
Dentro de este elemento encontraríamos todos los medios formales e informales que se usan para transmitir información.
Mitos:
Los mitos son todas las historias, anécdotas o “fábulas”, que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos
acontecimientos del pasado, ciertas acciones de alguno de los símbolos existentes y reflejan metafórica o directamente los valores de dicha cultura.
Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esaetapa, transmitiendo las ideas originales sobre la misión, las
creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.
Rituales:
Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos
clave. Constituyen una forma de comunicación de los valores de la cultura, que se han formalizado en una expresión formal, que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan, rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de despedida de empleados.
Lenguaje:
Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse
como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es una clave para comprender su cultura.
Tipos de cultura empresarial.
Aunque, como cada persona, cada empresa es un mundo, existen una serie de tipos de cultura bajos los que se puede incluir casi todos los modelos de actuación. Son, fundamentalmente cuatro, aunque queremos incidir en que hay tanto como empresas en el mundo.
Cultura autoritaria:
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisión se encuentra muy concentrado. Si
todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en
la capacidad de esta persona.
Cultura burocrática:
Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias unas normas que determinen el qué y el cómo, y debe
presidir esta normativa toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.
Este tipo de cultura suele provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivación pero, en cambio, también puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.
Cultura por objetivos:
Se basa en participar de la competitividad y del éxito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su
rasgo característico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.
Cultura de motivación:
Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como objeto conseguir la motivación y, por tanto, la
felicidad de las personas que forman la empresa. Considera que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.
El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo de dirección y la forma en que el mando percibe a los empleados desempeñando labores de menor responsabilidad.
¿Por qué es importante la cultura empresarial?.
Cuando un estilo empresarial es bueno hay que intentar por todos los medios que prospere en el tiempo.
Una buena cultura empresarial asegura que los empleados que salgan se lleven algo de la empresa en lo personal y que los nuevos empleados se adapten a la manera que la organización tiene de hacer las cosas.
En nuestra opinión, la cultura empresarial debería basarse siempre en el respeto, la tolerancia, el esfuerzo, la meritocracia, la confianza y la motivación.
Además, la gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de empresa. La organización debe pensar
permanentemente en su cliente y una cultura empresarial clara y duradera, convertirá la gestión de relaciones con los clientes en una estrategia exitosa.
Fuente: Escuela Internacional de Profesionales y Empresas,centro asociado a la Universidad Isabel I de Castilla, https://www.eipe.es/blog/cultura-empresarial-importancia/
Así como las sociedades se caracterizan por poseer una cultura propia que influye poderosamente en el comportamiento de sus miembros, también las empresas tienen una cultura.
La cultura empresarial está formada por un conjunto de valores compartidos, y debe ser asumida por todos sus integrantes.
La cultura influye en el día a día de la empresa y en su organización, en aspectos tan cotidianos como la comunicación entre los trabajadores y de éstos con los directivos, el grado de autonomía en el trabajo, la contratación de nuevos trabajadores o el trato con los clientes.
Elementos de la cultura empresarial.
Dentro de la cultura empresarial podemos distinguir tres elementos
principales:
• Misión. Propósito último que mueve a la empresa, su razón de ser.
Se puede entender como una filosofía empresarial. Por ejemplo, la
misión de una empresa como Mercedes Benz puede ser fabricar vehículos de máxima calidad que satisfagan las necesidades de los
clientes más exigentes.
• Valores. Cualidades que están presentes en la empresa y que in -
fluyen en el comportamiento de todos sus miembros. Por ejemplo,
la ética. De hecho, cada vez es más común que se incorporen valores éticos en el mundo de los negocios.
• Políticas. Líneas de acción mediante las cuales la empresa define
su identidad. Por ejemplo, la política de igualdad de oportunidades
para los empleados que practican muchas empresas forma parte de
su cultura. Sus trabajadores saben que la promoción será fruto de su
trabajo, y no habrá favores personales.
Fuente: Grupo editorial Edebé, https://www.edebe.com/educacion/documentos/830343-0-529-830343_LA_EIE_CAS.pdf
2.4. Medio interno de las empresas
2.4. Medio interno de las empresas
Tal como lo abordamos en clase, podemos considerar que los factores internos son los que tienen una mayor relevancia en el desarrollo de la empresa, ya que los factores externos son para todos, de manera general, por igual, por lo tanto queda claro que el hecho de que unas empresas tengan éxito y otras fracasen se debe, mayormente, a una mejor adaptación a esas condiciones y, por otro, a una mejor gestión de sus factores internos.
El ambiente interno de una empresa está compuesto por elementos que se encuentran dentro de la organización, incluyendo a los empleados actuales, la administración y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento del empleado. A pesar de que algunos elementos afectan a la empresa como un todo, otros afectan sólo a la gerencia. La filosofía de la gerencia o el estilo de liderazgo impacta directamente en los empleados.
La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con el ambiente interno y viceversa. Se necesita la estimación de la cantidad adecuada de los recursos internos en el ambiente interno para seguir adelante y tener un proyecto o de lo contrario el proyecto puede derivar en consecuencias no deseadas.
Ambiente-interno-empresa.
Ambiente interno incluye también la cultura y otros aspectos intangibles como el trabajo en equipo, la coordinación, el nivel de eficiencia de los empleados, los sueldos de los empleados y costos de monitoreo. La estrategia para la competencia también debe estar en sintonía con los recursos internos en especial el ambiente interno.
Otros elementos que forman parte del ambiente interno de una empresa son:
Los postulados sobre misión y visión. Por qué y para qué existe la empresa. Explica el propósito e incluye los atributos que la distinguen de otras organizaciones.
Las políticas corporativas. Los lineamientos que establecen las directrices a seguir en determinadas situaciones.
Las estructuras formales. El diseño jerárquico de las tareas de la gente.
La cultura organizacional. Es la personalidad de la organización. Son los valores, los héroes, ritos y rituales de cada empresa que la distingue de otra.
El clima organizacional. Actitudes de los trabajadores, las relaciones interpersonales diarias, las interacciones son indicativos del clima interno.
Los recursos. Las personas, la información, la infraestructura, el equipamiento, las instalaciones, los materiales, etc.
Las filosofías de la gerencia. Las creencias personales, valores y concepción de cómo se debe trabajar de cada gerente o administrador.
Tal como lo abordamos en clase, podemos considerar que los factores internos son los que tienen una mayor relevancia en el desarrollo de la empresa, ya que los factores externos son para todos, de manera general, por igual, por lo tanto queda claro que el hecho de que unas empresas tengan éxito y otras fracasen se debe, mayormente, a una mejor adaptación a esas condiciones y, por otro, a una mejor gestión de sus factores internos.
El ambiente interno de una empresa está compuesto por elementos que se encuentran dentro de la organización, incluyendo a los empleados actuales, la administración y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento del empleado. A pesar de que algunos elementos afectan a la empresa como un todo, otros afectan sólo a la gerencia. La filosofía de la gerencia o el estilo de liderazgo impacta directamente en los empleados.
La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con el ambiente interno y viceversa. Se necesita la estimación de la cantidad adecuada de los recursos internos en el ambiente interno para seguir adelante y tener un proyecto o de lo contrario el proyecto puede derivar en consecuencias no deseadas.
Ambiente-interno-empresa.
Ambiente interno incluye también la cultura y otros aspectos intangibles como el trabajo en equipo, la coordinación, el nivel de eficiencia de los empleados, los sueldos de los empleados y costos de monitoreo. La estrategia para la competencia también debe estar en sintonía con los recursos internos en especial el ambiente interno.
Otros elementos que forman parte del ambiente interno de una empresa son:
Los postulados sobre misión y visión. Por qué y para qué existe la empresa. Explica el propósito e incluye los atributos que la distinguen de otras organizaciones.
Las políticas corporativas. Los lineamientos que establecen las directrices a seguir en determinadas situaciones.
Las estructuras formales. El diseño jerárquico de las tareas de la gente.
La cultura organizacional. Es la personalidad de la organización. Son los valores, los héroes, ritos y rituales de cada empresa que la distingue de otra.
El clima organizacional. Actitudes de los trabajadores, las relaciones interpersonales diarias, las interacciones son indicativos del clima interno.
Los recursos. Las personas, la información, la infraestructura, el equipamiento, las instalaciones, los materiales, etc.
Las filosofías de la gerencia. Las creencias personales, valores y concepción de cómo se debe trabajar de cada gerente o administrador.
2.3. Medio externo de las empresas
2.3. Medio externo de las empresas
En el sentido general, el entorno es infinito e incluye todo lo que está fuera de la organización; así, las estrategias en las empresas no surgen de la nada. Y deben responder al entorno del negocio en que se encuentre inmersa la empresa.
Las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas, por el contrario, para vivir requieren de un permanente influjo e intercambio con las fuerzas sociales que integran el ambiente externo, definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman recursos e insumos (inputs) como materias primas, dinero, mano de obra y energía entre otras, los transforman a través de la operación de sus funciones (producción, compras, ventas, finanzas, etcétera) en productos y/o servicios (outputs) y después los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.
Se dice que un factor del entorno es estratégico "cuando tiene o puede tener en el futuro, una incidencia sobre los resultados importantes". (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 68).
En esta definición se identifican dos aspectos importantes: el primero de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno, porque no están en su ámbito interno. La empresa puede intentar elegir un entorno que le sea favorable y aprovechar determinados factores del mismo, e incluso incidir e influir en la evolución del mismo, pero no puede controlarlo.
El segundo, es que el entorno está formado por todos aquellos factores externos a la empresa que inciden o pueden llegar a incidir en sus resultados. Para que un factor sea considerado un aspecto estratégico del entorno de una empresa, debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el futuro.
Porter (1989, p. 76) destaca que: "...la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante, es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten".
Por ello, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003), definen al entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. No obstante, a menudo se presentan dificultades para determinar con certeza o exactitud dónde están las fronteras o los auténticos límites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior. El entorno así definido, es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista operativo sería casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.
Fuente: https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06CA201202.pdf
En el sentido general, el entorno es infinito e incluye todo lo que está fuera de la organización; así, las estrategias en las empresas no surgen de la nada. Y deben responder al entorno del negocio en que se encuentre inmersa la empresa.
Las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas, por el contrario, para vivir requieren de un permanente influjo e intercambio con las fuerzas sociales que integran el ambiente externo, definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman recursos e insumos (inputs) como materias primas, dinero, mano de obra y energía entre otras, los transforman a través de la operación de sus funciones (producción, compras, ventas, finanzas, etcétera) en productos y/o servicios (outputs) y después los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.
Se dice que un factor del entorno es estratégico "cuando tiene o puede tener en el futuro, una incidencia sobre los resultados importantes". (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 68).
En esta definición se identifican dos aspectos importantes: el primero de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno, porque no están en su ámbito interno. La empresa puede intentar elegir un entorno que le sea favorable y aprovechar determinados factores del mismo, e incluso incidir e influir en la evolución del mismo, pero no puede controlarlo.
El segundo, es que el entorno está formado por todos aquellos factores externos a la empresa que inciden o pueden llegar a incidir en sus resultados. Para que un factor sea considerado un aspecto estratégico del entorno de una empresa, debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el futuro.
Porter (1989, p. 76) destaca que: "...la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante, es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten".
Por ello, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003), definen al entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. No obstante, a menudo se presentan dificultades para determinar con certeza o exactitud dónde están las fronteras o los auténticos límites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior. El entorno así definido, es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista operativo sería casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.
Fuente: https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06CA201202.pdf
2.2. Modelo de sistemas abiertos.
2.2. Modelo de sistemas abiertos.
Definición de sistema.
Según la Real Academia Española:
Del lat. tardío systēma, y este del gr. σύστημα sýstēma.
1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.
2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.
3. m. Biol. Conjunto de órganos que intervienen en alguna de las principales funciones vegetativas. Sistema nervioso.
4. m. Ling. Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por oposición; p. ej., la lengua o los distintos componentes de la descripción lingüística.
Antecedentes.
Teoría general de sistemas.
Ludwig Von Bertalanffy fue uno de los primeros en tener una concepción sistemática y totalizadora de la biología (denominada “organicista”), considerando al organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de
una Teoría General de la Biología fue la base para su Teoría general de sistemas.
Al plantear la Teoría general de sistemas concibió una explicación de la vida y la naturaleza como un complejo sistema, sujeto a interacciones dinámicas. Más tarde adoptó estas ideas a la realidad social y a la estructuras organizadas. Con esta teoría se retoma la visión holística e integradora para entender la realidad (el holismo considera que el “todo” es más complejo que la suma de las partes constituyentes).
Esta visión integradora puede entenderse fácilmente viendo cómo funciona nuestro mundo: una sociedad compuesta por diferentes organizaciones, formadas a su vez por personas conectadas entre sí por intrincadas redes sociales, todo lo cual sucede en una intrincada matriz biológica, la Biosfera, compuesta a su vez por innumerables
ecosistemas. Al mismo tiempo cada persona tiene diferentes organos, resultantes de la integración de células en tejidos, y miembros que funcionan de una manera coordinada.
Por este motivo se dice que existimos dentro de un sistema multiordinal, o “sistema de sistemas”.
La Teoría General de Sistemas intenta aunar todas las esferas de investigación de la realidad del mismo modo en que los tejidos, órganos y sistemas de órganos en nuestro cuerpo están integrados pese a los múltiples niveles funcionales que se dan en él.
Fuente: Gobierno de la provincia de Río Negro, Argentina, http://www.rionegro.gov.ar//download/archivos/00007855.pdf?1552422415
La empresa como sistema abierto.
Hasta mediados de los años 60 y principios de los 70 del siglo pasado, las empresas fueron concebidas como sistemas cerrados, rígidos y altamente jerarquizados, y por ello casi siempre aislados del medio que las rodeaba.
Sin embargo, en las siguientes décadas fue inevitable que dichos modelos dieran paso a concepciones organizaciones basadas en el factor humano y en la apertura. El mundo iba cada vez más rápido, la globalización era un proceso irreversible y estaba claro que había que adaptarse a los nuevos retos.
Uno de los cambios más significativos de este proceso se produjo cuando las empresas dejaron de atender en exclusiva lo que sucedía en su interior para prestar atención a los elementos externos que se relacionaban con su actividad. Dicho ahora parece obvio, pero en aquel momento supuso una gran ruptura.
¿En qué consiste el modelo de empresa como sistema abierto?
La empresa como sistema abierto proviene en realidad de una teoría concebida por el biólogo austriaco Ludwin von Bertalanffy, quien afirmaba que cualquier sistema (familiar, animal, social, empresarial) estaba compuesto por elementos en permanente interacción dentro de un marco de normas, mitos e historia.
Éste fue el principio que se aplicó a instituciones, organismos y empresas y que al día de hoy ha dado pie a los denominados sistemas abiertos de gestión empresarial, un modelo caracterizado por los siguientes elementos:
Alto grado de adaptabilidad:
La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza. Pese a tener una estructura sólida y definida, esto no implica que en cualquier momento implemente cambios que le ayuden a ser más productiva e influyente en su sector. El cambio es uno de sus principios organizacionales.
Límites flexibles:
Toda organización define lo que está dentro y fuera de sus límites. Sin embargo, en el sistema abierto esta distinción no resulta definitiva. La flexibilidad de la frontera organizacional permite los cambios y la interacción.
Múltiples vías de acción:
Los sistemas cerrados se caracterizaban porque concebían una vía (a lo sumo dos) para la consecución de sus objetivos. En el sistema abierto existen muchas opciones para llegar al mismo fin, así como herramientas de gestión que hacen más sencilla y eficaz la labor de un director de empresas.
Interacción con el entorno:
La característica principal de un sistema abierto es la interacción de la empresa con los elementos de su entorno: competidores, distribuidores, proveedores, clientes, etc. Sus dinámicas internas se definen casi en función de lo que ocurre en este terreno. Además, las empresas se desligan de la idea de que el comportamiento de los agentes externos está determinado; en cambio, asumen que todo puede cambiar y que, por tanto, la opción más adecuada es la capacidad de adaptación.
La empresa como sistema abierto: beneficios concretos.
El sistema abierto no sólo es factible, sino también necesario. El siglo XXI exige que las empresas sean dinámicas e interactúen con su entorno. Las principales ventajas de este modelo para la gestión empresarial son:
Refuerza la idea de empresa y sus valores.
Promueve nuevos liderazgos, tantos en los cargos intermedios como altos.
Mejora la comunicación interna .
Fomenta la participación: los miembros de los equipos se implicarán más.
Supone un impulso a los procesos de innovación.
Diseño de productos y servicios inteligentes: cobertura de necesidades.
Fuente: Universitat de Barcelona, https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/gestion-de-equipos-y-project-management/la-empresa-como-sistema-abierto-es-factible-este-modelo
Definición de sistema.
Según la Real Academia Española:
Del lat. tardío systēma, y este del gr. σύστημα sýstēma.
1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.
2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.
3. m. Biol. Conjunto de órganos que intervienen en alguna de las principales funciones vegetativas. Sistema nervioso.
4. m. Ling. Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por oposición; p. ej., la lengua o los distintos componentes de la descripción lingüística.
Antecedentes.
Teoría general de sistemas.
Ludwig Von Bertalanffy fue uno de los primeros en tener una concepción sistemática y totalizadora de la biología (denominada “organicista”), considerando al organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de
una Teoría General de la Biología fue la base para su Teoría general de sistemas.
Al plantear la Teoría general de sistemas concibió una explicación de la vida y la naturaleza como un complejo sistema, sujeto a interacciones dinámicas. Más tarde adoptó estas ideas a la realidad social y a la estructuras organizadas. Con esta teoría se retoma la visión holística e integradora para entender la realidad (el holismo considera que el “todo” es más complejo que la suma de las partes constituyentes).
Esta visión integradora puede entenderse fácilmente viendo cómo funciona nuestro mundo: una sociedad compuesta por diferentes organizaciones, formadas a su vez por personas conectadas entre sí por intrincadas redes sociales, todo lo cual sucede en una intrincada matriz biológica, la Biosfera, compuesta a su vez por innumerables
ecosistemas. Al mismo tiempo cada persona tiene diferentes organos, resultantes de la integración de células en tejidos, y miembros que funcionan de una manera coordinada.
Por este motivo se dice que existimos dentro de un sistema multiordinal, o “sistema de sistemas”.
La Teoría General de Sistemas intenta aunar todas las esferas de investigación de la realidad del mismo modo en que los tejidos, órganos y sistemas de órganos en nuestro cuerpo están integrados pese a los múltiples niveles funcionales que se dan en él.
La empresa como sistema abierto.
Hasta mediados de los años 60 y principios de los 70 del siglo pasado, las empresas fueron concebidas como sistemas cerrados, rígidos y altamente jerarquizados, y por ello casi siempre aislados del medio que las rodeaba.
Sin embargo, en las siguientes décadas fue inevitable que dichos modelos dieran paso a concepciones organizaciones basadas en el factor humano y en la apertura. El mundo iba cada vez más rápido, la globalización era un proceso irreversible y estaba claro que había que adaptarse a los nuevos retos.
Uno de los cambios más significativos de este proceso se produjo cuando las empresas dejaron de atender en exclusiva lo que sucedía en su interior para prestar atención a los elementos externos que se relacionaban con su actividad. Dicho ahora parece obvio, pero en aquel momento supuso una gran ruptura.
¿En qué consiste el modelo de empresa como sistema abierto?
La empresa como sistema abierto proviene en realidad de una teoría concebida por el biólogo austriaco Ludwin von Bertalanffy, quien afirmaba que cualquier sistema (familiar, animal, social, empresarial) estaba compuesto por elementos en permanente interacción dentro de un marco de normas, mitos e historia.
Éste fue el principio que se aplicó a instituciones, organismos y empresas y que al día de hoy ha dado pie a los denominados sistemas abiertos de gestión empresarial, un modelo caracterizado por los siguientes elementos:
Alto grado de adaptabilidad:
La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza. Pese a tener una estructura sólida y definida, esto no implica que en cualquier momento implemente cambios que le ayuden a ser más productiva e influyente en su sector. El cambio es uno de sus principios organizacionales.
Límites flexibles:
Toda organización define lo que está dentro y fuera de sus límites. Sin embargo, en el sistema abierto esta distinción no resulta definitiva. La flexibilidad de la frontera organizacional permite los cambios y la interacción.
Múltiples vías de acción:
Los sistemas cerrados se caracterizaban porque concebían una vía (a lo sumo dos) para la consecución de sus objetivos. En el sistema abierto existen muchas opciones para llegar al mismo fin, así como herramientas de gestión que hacen más sencilla y eficaz la labor de un director de empresas.
Interacción con el entorno:
La característica principal de un sistema abierto es la interacción de la empresa con los elementos de su entorno: competidores, distribuidores, proveedores, clientes, etc. Sus dinámicas internas se definen casi en función de lo que ocurre en este terreno. Además, las empresas se desligan de la idea de que el comportamiento de los agentes externos está determinado; en cambio, asumen que todo puede cambiar y que, por tanto, la opción más adecuada es la capacidad de adaptación.
La empresa como sistema abierto: beneficios concretos.
El sistema abierto no sólo es factible, sino también necesario. El siglo XXI exige que las empresas sean dinámicas e interactúen con su entorno. Las principales ventajas de este modelo para la gestión empresarial son:
Refuerza la idea de empresa y sus valores.
Promueve nuevos liderazgos, tantos en los cargos intermedios como altos.
Mejora la comunicación interna .
Fomenta la participación: los miembros de los equipos se implicarán más.
Supone un impulso a los procesos de innovación.
Diseño de productos y servicios inteligentes: cobertura de necesidades.
Fuente: Universitat de Barcelona, https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/gestion-de-equipos-y-project-management/la-empresa-como-sistema-abierto-es-factible-este-modelo
miércoles, 27 de febrero de 2019
2.1 Introducción.
2.1 Introducción.
Una vez más nos cuestionamos ¿Qué es un empresa?.
Según la Real academia española:
Empresa
Del it. impresa, der. de imprendere 'comenzar'.
Unidad 2. Administración y el entorno en las empresas.
Unidad 2: Administración y el entorno en las empresas.
lunes, 18 de febrero de 2019
Tarea para el miércoles 20 de febrero
Elaborar un ensayo de cuatro cuartillas, con letra Arial 12 y espacio sencillo, sobre los tipos de gerentes y las destrezas que deben tener. Compartirlo a través de Google Docs.
1.7. Destrezas gerenciales
1.7. Destrezas gerenciales
Destreza
Definición según la Real Academia Española (RAE)
De diestro.
1. f. Habilidad, arte, primor o propiedad con que se hace algo.
2. f. desus. esgrima.
Habilidades gerenciales.
Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henry Fayol, famoso teórico de la administración. Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual.
Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los músicos y los contadores tienen todos capacidades técnicas de sus respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Esta implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo. Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la organización.
La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal.
Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del panorama general.
Destreza
Definición según la Real Academia Española (RAE)
De diestro.
1. f. Habilidad, arte, primor o propiedad con que se hace algo.
2. f. desus. esgrima.
Habilidades gerenciales.
Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henry Fayol, famoso teórico de la administración. Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual.
Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los músicos y los contadores tienen todos capacidades técnicas de sus respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización. Esta implica comprender la organización como un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará al todo. Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la organización.
La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal.
Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del panorama general.
1.6. Tipos de gerentes
1.6. Tipos de gerentes
"Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles."
Niveles de la administración.
Gerentes de primera línea.
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela básica también es un gerente de primer nivel, al igual que el administrador de un equipo de beisbol de ligas mayores.
Gerentes medios.
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
Alta Gerencia.
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
Gerentes generales y gerentes funcionales.
Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares." Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación de mercados. En Coca Cola, la función de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsable de la fórmula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una función, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de filosofía.
"Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles."
Niveles de la administración.
Gerentes de primera línea.
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela básica también es un gerente de primer nivel, al igual que el administrador de un equipo de beisbol de ligas mayores.
Gerentes medios.
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
Alta Gerencia.
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
Gerentes generales y gerentes funcionales.
Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares." Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación de mercados. En Coca Cola, la función de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsable de la fórmula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una función, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de filosofía.
1.5. Desempeño gerencial y organizacional.
1.5. Desempeño gerencial y organizacional.
"De nada le sirve a una empresa contar con magníficos recursos financieros, materiales y tecnológicos, si el factor humano falla y peor aún si los gerentes no tienen la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener las (sic) máximas calidad y productividad en la consecución de los objetivos de la organización o empresa."
(Munch Galindo, 1997:145)
“La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). A menudo, deben atender muchos problemas de manera simultánea (fragmentación), es común que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuición y experiencia que han ganado en su carrera, desempeñando su puesto con lo mejor de sus capacidades.”
(Jones y George, 2010:13)
Desempeño gerencial.
Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La buena actuación de los gerentes (el desempeño gerencial) es tema de muchos debates, análisis y confusiones en varios países.
Eficiencia
Definición según la Real Academia Española (RAE)
Del lat. efficientia.
1. f. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
Eficacia
Definición según la RAE
Del lat. efficacia.
1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Algunos indicadores para medir el desempeño gerencial.
Productividad: Relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, mas productivo es el mismo.
Competitividad: La capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijando un precio o la calidad de poder ofrecer un menor precio fijando una cierta calidad, es decir, la optimización de la satisfacción o el precio fijando algunos factores.
Rentabilidad: Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. Es relacionada con el rendimiento de un negocio entre mas utilidades tenga mas rentable es.
Calidad: Mide el nivel de perfección del servicio o producto proporcionado, en términos de evaluar las apreciaciones de sus usuarios sobre la satisfacción de sus expectativas.
Desempeño organizacional.
Es el grado en que las organizaciones cumplen su trabajo con eficiencia y eficacia. Drucker dice: eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”.
Por ejemplo podemos decir:
La eficiencia es un concepto que se refiere a insumos productos. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos mano de obra, materiales y tiempo usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente.
Eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización o sea “hacer las cosas bien”.
Otro ejemplo que podemos dar es el de eficacia; la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.
Entonces eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se debe hacer”.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.
"De nada le sirve a una empresa contar con magníficos recursos financieros, materiales y tecnológicos, si el factor humano falla y peor aún si los gerentes no tienen la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener las (sic) máximas calidad y productividad en la consecución de los objetivos de la organización o empresa."
(Munch Galindo, 1997:145)
“La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta diversidad). A menudo, deben atender muchos problemas de manera simultánea (fragmentación), es común que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuición y experiencia que han ganado en su carrera, desempeñando su puesto con lo mejor de sus capacidades.”
(Jones y George, 2010:13)
Desempeño gerencial.
Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La buena actuación de los gerentes (el desempeño gerencial) es tema de muchos debates, análisis y confusiones en varios países.
Eficiencia
Definición según la Real Academia Española (RAE)
Del lat. efficientia.
1. f. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.
Eficacia
Definición según la RAE
Del lat. efficacia.
1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Algunos indicadores para medir el desempeño gerencial.
Productividad: Relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, mas productivo es el mismo.
Competitividad: La capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijando un precio o la calidad de poder ofrecer un menor precio fijando una cierta calidad, es decir, la optimización de la satisfacción o el precio fijando algunos factores.
Rentabilidad: Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. Es relacionada con el rendimiento de un negocio entre mas utilidades tenga mas rentable es.
Calidad: Mide el nivel de perfección del servicio o producto proporcionado, en términos de evaluar las apreciaciones de sus usuarios sobre la satisfacción de sus expectativas.
Desempeño organizacional.
Es el grado en que las organizaciones cumplen su trabajo con eficiencia y eficacia. Drucker dice: eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”.
Por ejemplo podemos decir:
La eficiencia es un concepto que se refiere a insumos productos. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos mano de obra, materiales y tiempo usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente.
Eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización o sea “hacer las cosas bien”.
Otro ejemplo que podemos dar es el de eficacia; la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.
Entonces eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se debe hacer”.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.
1.4. Proceso administrativo y administración de recursos.
1.4. Proceso administrativo y administración de recursos.
En primera instancia preguntémonos ¿qué es proceso?
Proceso:
De acuerdo a la Real Academia Española
Del lat. processus.
3. m. Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
¿Y cuál es la definición administración?
“La administración es la planeación, organización, dirección y control de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la organización.” (Jones y George, 2010: 5)
Entonces:
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. (Hurtado, p.47)
El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases:
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
Actividades que lo componen:
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones básicas: planeación, organización, dirección y control. A continuación una breve introducción a cada una.
1. Planeación
Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes.
2. Organización
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la organización. Organizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
3. Dirección
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a través de tres subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la dirección es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
4. Control
El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continua.
Alegre, Berné y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos autores, entre ellas se tienen:
5. Integración
Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.
6. Previsión
Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la información y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipación o construcción del contexto en el que la organización se encontrará.
Diagrama del proceso administrativo:
En primera instancia preguntémonos ¿qué es proceso?
Proceso:
De acuerdo a la Real Academia Española
Del lat. processus.
3. m. Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
¿Y cuál es la definición administración?
“La administración es la planeación, organización, dirección y control de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la organización.” (Jones y George, 2010: 5)
Entonces:
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. (Hurtado, p.47)
El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
Fases:
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.
En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.
La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.
Actividades que lo componen:
Como ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 4 etapas o funciones básicas: planeación, organización, dirección y control. A continuación una breve introducción a cada una.
1. Planeación
Consiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.
Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas más importantes.
2. Organización
La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.
Robbins (p.9) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las metas de la organización. Organizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
3. Dirección
La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a través de tres subfunciones: el liderazgo, la motivación y la comunicación.
Finch, Freeman y Gilbert (p.13) dicen que la dirección es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
4. Control
El control es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continua.
Alegre, Berné y Galve (p.42) sostienen que el control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.
Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos autores, entre ellas se tienen:
5. Integración
Integrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.
6. Previsión
Prever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la información y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipación o construcción del contexto en el que la organización se encontrará.
Diagrama del proceso administrativo:
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