Análisis del entorno.
Después de la Segunda Guerra Mundial, conforme las empresas crecieron y se internacionalizaron los gerentes comenzaron a dar importancia a actividades que les permitían monitorear los cambios en el entorno (Ansoff, 1979). Las primeras propuestas de planeación estratégica ya incluían la necesidad de estudiar el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas (Chandler, 1962; Andrews, 1971, Hofer and Shendler 1978 citados en Ford y Evans, 2000).
Al mismo tiempo otros autores (Churchman 1968; Cyert y March 1963; Mintzberg, 1973; Quinn, 1980; citados en Ford y Evans, 2000) enfatizaron la naturaleza iterativa de la planeación estratégica, explicando que ésta se forma y evoluciona incrementalmente para compensar el conocimiento limitado de los directivos y la complejidad del ambiente externo.
El análisis del entorno es una actividad que produce información para la toma de decisiones además, ayuda a enfrentar la incertidumbre provocada por cambios constantes en el medio en donde opera la empresa.
Se estudia a las instituciones o fuerzas que están fuera de la organización valiéndose de métodos de monitoreo, pronóstico y prospectiva.
Debido a que la mayoría de los cambios del entorno son menores, provisionales y no requieren una respuesta estratégica y, solamente de vez en cuando hay una verdadera discontinuidad significativa, el reto real es detectar los cambios que pudieran minar una organización en el futuro (Robbins y Coulter, (2000).
Los estudios del entorno de la empresa se han hecho desde otras disciplinas; tal es el caso de los estudios del mercado que son complementarios con la teoría del consumidor y los estudios del ambiente competitivo que evalúan la estructura de la industria, todos ellos tienen sus orígenes en la Economía. Fue en la segunda mitad del siglo XX que el análisis del entorno se comenzó a estudiar como parte de la dirección estratégica formando su propio cuerpo de conocimientos (Emery y Trist, 1965; Aguilar, 1967; Pefeffer y Salancik, 1978; Porter, 1980; Sammon, Kurland y Spitalnic, 1984; Fahey y Narayanah, 1986; Mintzberg 1994).
Fahey y Narayanah (1986) realizaron una revisión de la literatura en la que encontraron tres enfoques para investigar el ambiente y la organización:
a) Estudios del ambiente que forman categorías relacionadas con las posibilidades de cambio.
Ejemplos de estas categorías son: el grado de homogeneidad o heterogeneidad de las entidades, el grado de estabilidad dependiendo del cambio, el grado de interconexión entre las entidades y la turbulencia resultante. El trabajo seminal de Emery y Trist (1965) es el primero que indica que existe una tendencia hacia la turbulencia que incrementa los niveles de incertidumbre.
b) Estudios que explican la forma en que el ambiente afecta las organizaciones.
En esta categoría se encuentra el modelo de selección natural (Hannan y Freeman, 1977; y Aldrich, 1979) que explica el cambio como un proceso de variación, selección y retención.
Por su parte, Pfeffer y Salancik (1978) indican que las organizaciones son dependientes de recursos externos, por lo que adquirirlos y administrarlos adecuadamente es la base para la efectividad; los proveedores, los clientes, los competidores y la regulación son analizados como insumos y productos.
La rivalidad en la industria y el comportamiento estratégico ha sido estudiado por la (Freedman, 1984, Leepman y Rumelt, 1982). El trabajo de Porter (1980) ha sido el que mayor difusión ha tenido; el autor propone en éste que la rentabilidad de las empresas depende de la rivalidad entre competidores y circunscribe como elementos de estudio el poder de negociación de los clientes y proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y los nuevos jugadores en la industria. Posteriormente, incluye el estudio de clusters y se propagan los estudios de competitividad e hipercompetitividad.
c) Estudios que buscan comprender el ambiente.
Inicialmente se desarrollaron modelos para monitorear el ambiente (Aguilar 1967, Sammon, kurland y Spitalnic, 1984; Popcorn, 1992) y modelos sistémicos que buscaban explicarlo y pronosticarlo (Fahey, King, y Narayanah, 1981; Fahey y Narayanah, 1986).
Se coleccionaron infinidad de técnicas para analizar el entorno de la empresa especialmente aquellas ligadas al pronóstico estratégico que posteriormente también formó parte de la planeación prospectiva (Slaughter, 1984). Aparecieron estudios críticos que se centran en la efectividad del proceso de planeación y la posibilidad del pensamiento estratégico bajo condiciones de incertidumbre y complejidad (Charles y Stubbart, 1986).
En los últimos años, los estudios del entorno se imbuyen en la construcción de sistemas de información empresarial (Emery, 1990), en sistemas de administración del conocimiento (Choo, 1996) y en estudios de inteligencia competitiva. (Sona, 1994; Escorsa, 2001).
Debido a que existen diferencias en niveles de análisis y dimensiones del ambiente cada modelo se ajusta a las necesidades de la organización.
A continuación se presenta un modelo para el análisis del entorno construido con información del marco conceptual (ver diagrama).
Se proponen tres niveles para el estudio del entorno: directo, intermedio e indirecto.
El entorno directo está ligado estrechamente con la organización, es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes; éste varía de acuerdo con el nicho creado y por la gama de productos o servicios que ofrece y por las relaciones especiales con otros actores. Las dimensiones son cambiantes y no se pueden definir de antemano.
El entorno intermedio corresponde a la propuesta de análisis de sectores industriales de Porter (1980) e incluye: proveedores, clientes, competidores, nuevos jugadores y productos sustitutos.
El entorno indirecto incluye las dimensiones propuestas por Fahey Narayanah (1986) e incluye variables tecnológicas, económicas, socioculturales, político-legales y ambientales principalmente.
Los gerentes y sus organizaciones responden al entorno indirecto intentando influir en los otros dos.
La incertidumbre en el entorno difiere para cada empresa y depende del grado de cambio y de complejidad. El cambio puede ser dinámico (incierto e impredecible) o estable (pocos cambios o cambios predecibles).
La complejidad puede ser alta o baja dependiendo del número de factores que intervienen en el ambiente y el grado de conocimiento que la organización tiene de estos factores. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la organización, la dirección siempre trata de minimizarla (Robbins y Coulter, 2000).
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/I01.pdf
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