3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.

3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.

Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificación,
entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar
los objetivos previamente planteados.

Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias
posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitación
de recursos. La palabra decisión deriva del término decido que significa cortar;
referido al concepto actual, se entiende que se “corta” una alternativa finalmente
elegida. Las personas encargadas de tomar una decisión son los decisores (Davis,
2000), que serán los directivos u otros empleados de la empresa en función del tipo
de decisión.

Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de decisiones.
En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se define la figura del decisor
racional. En este caso, se identifican y enumeran las alternativas posibles, se
analizan las consecuencias derivadas de cada una y se valoran y comparan
dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su función de utilidad,
es decir, su preferencia por distintas consecuencias.

La toma de decisiones también puede desembocar en una solución satisfactoria. Frente al racional “hombre económico” que maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al “hombre administrativo”, que se conforma con una solución satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de información disponible, que no siempre es toda con la que se debería contar para
tomar una decisión. Además, influyen las decisiones de otros decisores y otros
factores empresariales como las normas, la autoridad, la división del trabajo, etc.
(Menguzzato y Renau, 1995).

Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional se centra en el análisis
de los canales de comunicación, la formalización de procesos y la distinción entre
estructura formal e informal (Cyert y March, 1965). En la empresa existen personas
individuales que tienen objetivos propios; estas personas pueden agruparse de
forman que comparten objetivos comunes. Por tanto, en la empresa existen
múltiples objetivos de diferente cariz. En este contexto, para evitar la incertidumbre
se siguen procedimientos estándar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentación.
Normalmente se elige la primera alternativa que se encuentra satisfactoria y no se
siguen analizando el resto de alternativas.

Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos políticos y de
poder (Vitt, Luckevich y Misner, 2003). En la empresa existen diferentes grupos de
personas que tienen intereses distintos. Por tanto, para alcanzar una solución
satisfactoria se recurre a la negociación, mediante la cual se consiguen gran parte
de las reivindicaciones de cada grupo a través del consenso.

Los decisores pueden adoptar cualquiera de las posturas descritas en estos
enfoques listados en la Figura 1 teniendo en cuenta en cualquier caso tanto datos
cuantitativos (datos históricos, estudios estadísticos) como cualitativos (intuición,
experiencia).

Un aspecto importante en la toma de decisiones es la información de la que
dispone el decisor (Dixon, 1970). Las decisiones pueden tomarse en un contexto de
certidumbre, incertidumbre o riesgo. En el primer caso, que es el más inusual en las
empresas, se conocen todos los datos necesarios para tomar la decisión. En estado
de incertidumbre los datos de las alternativas son incompletos, por lo que la
decisión se basa en supuestos. Finalmente, existe riesgo si se conocen las
probabilidades asociadas a un resultado satisfactorio para cada alternativa.

Dependiendo de la situación se pueden utilizar métodos cuantitativos de ayuda a
la toma de decisiones (Vicens, Albarracín y Palmer, 2005; Serra, 2004) y/o métodos
cualitativos (Herrera, Herrera-Viedma y Verdegay, 1996; Zimmermann, 1991).
En la toma de cualquier decisión se necesita algún tipo de información, aunque
sea muy escasa. Con la obtención de información se elaboran, sintetizan y
almacenan datos sobre un determinado hecho (González, 2001). Esta información
es útil antes de la toma de decisiones, pero también enriquece la solución final si se
incorpora paulatinamente durante todo el proceso. Por supuesto, a más
información, más garantía de éxito en la toma de decisiones, pero hay que tener
en cuenta la relación directa entre la información, su coste y el tiempo de
recopilación, resumen, etc.

Actualmente existe tal cantidad de información sobre cualquier hecho que llega a
sobrepasar la capacidad humana de búsqueda y síntesis, por lo que son útiles las
bases de datos u otros sistemas de información computerizados (Gil Pechuán,
1994;1996).

La información es el principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción, que
podemos ver en la Figura 2 (Claver et al., 2000). Con información podemos tomar
una decisión, que impulsa a la implementación de una acción. Esta acción genera
nueva información con la que se retroalimenta el proceso y se vuelve a iniciar la
necesidad de tomar nuevas decisiones.

Figura 2. El ciclo Información-Decisión-Acción.

De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la
información en acción.

Fuente: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16502/TomaDecisiones.pdf

Unidad 3: Toma de decisiones.

Unidad 3: Toma de decisiones.


Introducción a la toma de decisiones

¿Decisiones?

Decisión es sin duda una palabra popular y frecuentemente usada. Al contrario de lo que ocurre con otros términos, se puede afirmar que generalmente es usada con corrección y propiedad.

Cualquier persona conoce perfectamente su significado y quizás no sería muy arriesgado afirmar que en parte se debe al hecho de que es un acto íntimamente ligado a la naturaleza de la actividad humana. Sin embargo, y a pesar de ello, vamos a intentar adentrarnos en su significado y sus implicaciones. Porque el acto de decidir, pese a ser tan natural y frecuente, incorpora un buen conjunto de elementos que no siempre son considerados adecuadamente. Pero veamos primero una situación ejemplar. Imagínese a una persona que comienza a sufrir dolores de espalda que cada vez se presentan con mayor frecuencia e intensidad. Finalmente decide visitar al médico. Tras la consulta con el médico de cabecera, es enviado a un especialista que, después de diversos análisis y pruebas, le diagnostica una lesión de columna. Es una lesión degenerativa y, aunque de momento no es de una gravedad excesivamente preocupante, irá empeorando con los años. Se presenta a rachas que con el paso del tiempo son cada vez peores, llegando a imposibilitar para una actividad normal. Van acompañadas de un dolor que llega a exigir el uso de fuertes calmantes. Con frecuencia, al alcanzar un edad entre 55 y 65 años, la lesión obliga al afectado a usar silla de ruedas. Existe la posibilidad de realizar una intervención quirúrgica que, no sólo detiene el avance de la lesión, sino que soluciona el problema. La operación es posible sise detecta en estados poco avanzados, como es su caso, por lo que no se debe esperar mucho tiempo, a  lo sumo unos pocos meses. Sin embargo, esta operación se realiza exclusivamente en una clínica universitaria de EE.UU. y su coste es elevado. Además, el éxito de la operación se sitúa en un 85% de los casos y, dado lo delicado de la operación, el desenlace de 1 de cada 700 operaciones es la invalidez. El tratamiento tradicional de la enfermedad incluye una medicación que no detiene su avance, pero lo retarda, si bien provoca algunos efectos secundarios no deseables. Esta persona no sospechaba que su problema fuese de tal envergadura y sale de la consulta del especialista realmente preocupado, dándole vueltas en la cabeza: “De hecho -piensa- la única solución definitiva es operarse, si bien el coste de la operación va a destruir mis planes de adquirir una vivienda para la que había logrado reservar mis ahorros de varios años de duro trabajo. Además, la operación me obligará a desatender el trabajo durante tres meses

2.6. La globalización y la administración

2.6. La globalización y la administración

Analizar el siguiente vídeo que vimos en clase, para entender qué es la globalización.

https://www.youtube.com/watch?v=N0Fs2HLtW90&t=5s


Globalización y Administración de Empresas

La Globalización es un fenómeno que está acompañado por la integración de los mercados convirtiéndolos en internacionales.

Lo anterior es resultado de la liberación del comercio internacional, la ampliación de la competencia y el impacto de las tecnologías de información y comunicación a escala mundial, incrementándose en los últimos años una red compleja de tratados y acuerdos comerciales establecidos por los diferentes gobiernos que a su vez ha permitido a las empresas hacer negocios con mayor facilidad y menores restricciones.

Debido a esto las empresas deben de saber administrar sus recursos en un ámbito global, la administración internacional se concentra en las operaciones que realizan las empresas internacionales en los países anfitriones enfocándose a transacciones que incluyen las transferencias de bienes y servicios, tecnología, conocimientos administrativos y de capital.

La interacción de una empresa en el país anfitrión puede adquirir muchas formas por ejemplo, la exportación de bienes y servicios, los acuerdos de licenciamiento que incluyen principalmente conocimiento técnico (know-how), los contratos administrativos que se enfocan a conocimiento administrativo y técnico (know-how), las alianzas estratégicas o joint ventures que incluyen el personal y materia prima y finalmente el establecimiento de subsidiarias en el país anfitrión donde se maneja capital y conocimiento.

La operación en diferentes países no es suficiente, es importante resaltar que cada organización debe adaptarse a las necesidades nacionales e incluso locales del país anfitrión por lo tanto el aspecto cultural juega un papel importante en las decisiones estratégicas de la organización pero las tácticas comerciales se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales.

Las diferencias en las prácticas administrativas en el entorno internacional las podemos conocer a través del amplio estudio realizado por Geet Hofstede, un investigador holandés que descubrió que la cultura de los países tiene un efecto sobre la culturad de los empleados e identifico cinco dimensiones:

1.- Individualismo vs colectivismo

2.-Distancia del poder

3.-Evasión de la incertidumbre

4.-Masculinidad vs feminidad

5.-Orientación a corto plazo frente a largo plazo

Por lo tanto los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener éxito en el país en el cual realizan operaciones de negocios.

Fuente: Universidad La Salle, http://www.lasalle.mx/blog/globalizacion-y-administracion-de-empresas/10139/

2.5. Cultura corporativa.

2.5. Cultura corporativa.

¿Qué es la cultura empresarial?.

La cultura empresarial es, en pocas palabras, el conjunto de normas, valores, suposiciones, creencias, formas de actuar, pensar y sentir que comparten los miembros de una organización.

El truco que tiene este concepto es que no se ajusta a lo que la empresa en cuestión ponga en sus documentos de estrategia, en su web o en sus memorias, la cultura responde a los hábitos y comportamientos que todas las personas que conforman la empresa adquieren en el día a día.

Como vemos, dentro de cultura empresarial entra también el estilo de dirección, la imagen de la empresa, la atención al cliente, el trato con los proveedores.

En resumidas cuentas, la cultura empresarial es la manera en la que una empresa se comporta día a día.


Los elementos de la cultura empresarial.

Dentro de la cultura de una organización podemos encontrar un grupo de elementos fundamentales que la determinan. Trataremos cada uno de ellos a fondo.

Creencias:
Las creencias de una empresa aglutinan las ideas generales sobre la situación actual, la misión, el origen y los pronósticos futuros. Se dice que, a partir de las creencias los miembros de una empresa fijan sus comportamientos.

Valores:
Los valores empresariales suelen definirse como la concepción compartida por todos los miembros de una organización sobre lo que es deseable.

Si las creencias fundamentan la cultura de una empresa, los valores marcan el ritmo y el camino sobre cómo la empresa tiene que actuar frente a su actividad normal y a los imprevistos.

Dentro de los valores, solemos encontrar conceptos muy amplios que definen un determinado comportamiento, como tolerancia, respeto, igualdad,…

De la suma de los dos elementos que hemos tratado hasta ahora (creencias + valores) obtenemos lo que se suele conocer como la ideología.

Símbolos:
Los símbolos suelen ser los modelos de comportamiento de los miembros de una empresa y personifican la ideología.

Generalmente, cuando hablamos de símbolos en la cultura empresarial de una organización, nos referimos a personas que se han comportado o se comportan que demuestran el potencial de la cultura y que son fuente de motivación para el resto.

Los símbolos o héroes tienen el rol de catalizadores de la cultura empresarial, por lo que su función comunicadora, como en el liderazgo, es fundamental.

Comunicaciones:
Si la cultura es realmente compartida es fundamental que exista una red de comunicaciones que difunda todas las creencias y valores y que permita a los símbolos mostrarse y ser mostrados para permitir a la cultura renovar su valía.

Dentro de este elemento encontraríamos todos los medios formales e informales que se usan para transmitir información.

Mitos:
Los mitos son todas las historias, anécdotas o “fábulas”, que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos
acontecimientos del pasado, ciertas acciones de alguno de los símbolos existentes y reflejan metafórica o directamente los valores de dicha cultura.
Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esaetapa, transmitiendo las ideas originales sobre la misión, las
creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.

Rituales:
Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos
clave. Constituyen una forma de comunicación de los valores de la cultura, que se han formalizado en una expresión formal, que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.

En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan, rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de despedida de empleados.

Lenguaje:
Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse
como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es una clave para comprender su cultura.

Tipos de cultura empresarial.

Aunque, como cada persona, cada empresa es un mundo, existen una serie de tipos de cultura bajos los que se puede incluir casi todos los modelos de actuación. Son, fundamentalmente cuatro, aunque queremos incidir en que hay tanto como empresas en el mundo.

Cultura autoritaria:

Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisión se encuentra muy concentrado. Si
todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en
la capacidad de esta persona.



Cultura burocrática:

Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias unas normas que determinen el qué y el cómo, y debe
presidir esta normativa toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.

Este tipo de cultura suele provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivación pero, en cambio, también puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.

Cultura por objetivos:

Se basa en participar de la competitividad y del éxito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su
rasgo característico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.

Cultura de motivación:

Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como objeto conseguir la motivación y, por tanto, la
felicidad de las personas que forman la empresa. Considera que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.

El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo de dirección y la forma en que el mando percibe a los empleados desempeñando labores de menor responsabilidad.

¿Por qué es importante la cultura empresarial?.

Cuando un estilo empresarial es bueno hay que intentar por todos los medios que prospere en el tiempo.

Una buena cultura empresarial asegura que los empleados que salgan se lleven algo de la empresa en lo personal y que los nuevos empleados se adapten a la manera que la organización tiene de hacer las cosas.

En nuestra opinión, la cultura empresarial debería basarse siempre en el respeto, la tolerancia, el esfuerzo, la meritocracia, la confianza y la motivación.

Además, la gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de empresa. La organización debe pensar
permanentemente en su cliente y una cultura empresarial clara y duradera, convertirá la gestión de relaciones con los clientes en una estrategia exitosa.


Fuente: Escuela Internacional de Profesionales y Empresas,centro asociado a la Universidad Isabel I de Castilla, https://www.eipe.es/blog/cultura-empresarial-importancia/


Así como las sociedades se caracterizan por poseer una cultura propia que influye poderosamente en el comportamiento de sus miembros, también las empresas tienen una cultura.

La cultura empresarial está formada por un conjunto de valores compartidos, y debe ser asumida por todos sus integrantes.

La cultura influye en el día a día de la empresa y en su organización, en aspectos tan cotidianos como la comunicación entre los trabajadores y de éstos con los directivos, el grado de autonomía en el trabajo, la contratación de nuevos trabajadores o el trato con los clientes. 

Elementos de la cultura empresarial.

Dentro de la cultura empresarial podemos distinguir tres elementos
principales:

• Misión. Propósito último que mueve a la empresa, su razón de ser.
Se puede entender como una filosofía empresarial. Por ejemplo, la
misión de una empresa como Mercedes Benz puede ser fabricar vehículos de máxima calidad que satisfagan las necesidades de los
clientes más exigentes.

• Valores. Cualidades que están presentes en la empresa y que in -
fluyen en el comportamiento de todos sus miembros. Por ejemplo,
la ética. De hecho, cada vez es más común que se incorporen valores éticos en el mundo de los negocios.

• Políticas. Líneas de acción mediante las cuales la empresa define
su identidad. Por ejemplo, la política de igualdad de oportunidades
para los empleados que practican muchas empresas forma parte de
su cultura. Sus trabajadores saben que la promoción será fruto de su

trabajo, y no habrá favores personales.

Fuente: Grupo editorial Edebé, https://www.edebe.com/educacion/documentos/830343-0-529-830343_LA_EIE_CAS.pdf

2.4. Medio interno de las empresas

2.4. Medio interno de las empresas

Tal como lo abordamos en clase, podemos considerar que los factores internos son los que tienen una mayor relevancia en el desarrollo de la empresa, ya que los factores externos son para todos, de manera general, por igual, por lo tanto queda claro que el hecho de que unas empresas tengan éxito y otras fracasen se debe, mayormente, a una mejor adaptación a esas condiciones y, por otro, a una mejor gestión de sus factores internos.

El ambiente interno de una empresa está compuesto por elementos que se encuentran dentro de la organización, incluyendo a los empleados actuales, la administración y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento del empleado. A pesar de que algunos elementos afectan a la empresa como un todo, otros afectan sólo a la gerencia. La filosofía de la gerencia o el estilo de liderazgo impacta directamente en los empleados.
La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con el ambiente interno y viceversa. Se necesita la estimación de la cantidad adecuada de los recursos internos en el ambiente interno para seguir adelante y tener un proyecto o de lo contrario el proyecto puede derivar en consecuencias no deseadas.

Ambiente-interno-empresa.

Ambiente interno incluye también la cultura y otros aspectos intangibles como el trabajo en equipo, la coordinación, el nivel de eficiencia de los empleados, los sueldos de los empleados y costos de monitoreo. La estrategia para la competencia también debe estar en sintonía con los recursos internos en especial el ambiente interno.

Otros elementos que forman parte del ambiente interno de una empresa son:

Los postulados sobre misión y visión. Por qué y para qué existe la empresa. Explica el propósito e incluye los atributos que la distinguen de otras organizaciones.

Las políticas corporativas. Los lineamientos que establecen las directrices a seguir en determinadas situaciones.

Las estructuras formales. El diseño jerárquico de las tareas de la gente.

La cultura organizacional. Es la personalidad de la organización. Son los valores, los héroes, ritos y rituales de cada empresa que la distingue de otra.

El clima organizacional. Actitudes de los trabajadores, las relaciones interpersonales diarias, las interacciones son indicativos del clima interno. 

Los recursos. Las personas, la información, la infraestructura, el equipamiento, las instalaciones, los materiales, etc.


Las filosofías de la gerencia. Las creencias personales, valores y concepción de cómo se debe trabajar de cada gerente o administrador.

2.3. Medio externo de las empresas

2.3. Medio externo de las empresas

En el sentido general, el entorno es infinito e incluye todo lo que está fuera de la organización; así, las estrategias en las empresas no surgen de la nada. Y deben responder al entorno del negocio en que se encuentre inmersa la empresa. 

Las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas, por el contrario, para vivir requieren de un permanente influjo e intercambio con las fuerzas sociales que integran el ambiente externo, definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman recursos e insumos (inputs) como materias primas, dinero, mano de obra y energía entre otras, los transforman a través de la operación de sus funciones (producción, compras, ventas, finanzas, etcétera) en productos y/o servicios (outputs) y después los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos. 

Se dice que un factor del entorno es estratégico "cuando tiene o puede tener en el futuro, una incidencia sobre los resultados importantes". (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 68). 


En esta definición se identifican dos aspectos importantes: el primero de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno, porque no están en su ámbito interno. La empresa puede intentar elegir un entorno que le sea favorable y aprovechar determinados factores del mismo, e incluso incidir e influir en la evolución del mismo, pero no puede controlarlo. 

El segundo, es que el entorno está formado por todos aquellos factores externos a la empresa que inciden o pueden llegar a incidir en sus resultados. Para que un factor sea considerado un aspecto estratégico del entorno de una empresa, debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el futuro. 

Porter (1989, p. 76) destaca que: "...la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante, es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten". 

Por ello, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003), definen al entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. No obstante, a menudo se presentan dificultades para determinar con certeza o exactitud dónde están las fronteras o los auténticos límites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior. El entorno así definido, es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista operativo sería casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.

Fuente: https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/06CA201202.pdf

2.2. Modelo de sistemas abiertos.

2.2. Modelo de sistemas abiertos.

Definición de sistema.

Según la Real Academia Española:

Del lat. tardío systēma, y este del gr. σύστημα sýstēma.

1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.

2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.

3. m. Biol. Conjunto de órganos que intervienen en alguna de las principales funciones vegetativas. Sistema nervioso.


4. m. Ling. Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por oposición; p. ej., la lengua o los distintos componentes de la descripción lingüística.


Antecedentes.

Teoría general de sistemas.

Ludwig Von Bertalanffy fue uno de los primeros en tener una concepción sistemática y totalizadora de la biología (denominada “organicista”), considerando al organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de
una Teoría General de la Biología fue la base para su Teoría general de sistemas.

Al plantear la Teoría general de sistemas concibió una explicación de la vida y la naturaleza como un complejo sistema, sujeto a interacciones dinámicas. Más tarde adoptó estas ideas a la realidad social y a la  estructuras organizadas. Con esta teoría se retoma la visión holística e integradora para entender la realidad (el holismo considera que el “todo” es más complejo que la suma de las partes constituyentes).

Esta visión integradora puede entenderse fácilmente viendo cómo funciona nuestro mundo: una sociedad compuesta por diferentes organizaciones, formadas a su vez por personas conectadas entre sí por intrincadas redes sociales, todo lo cual sucede en una intrincada matriz biológica, la Biosfera, compuesta a su vez por innumerables
ecosistemas. Al mismo tiempo cada persona tiene diferentes  organos, resultantes de la integración de células en tejidos, y miembros que funcionan de una manera coordinada.
Por este motivo se dice que existimos dentro de un sistema multiordinal, o “sistema de sistemas”.

La Teoría General de Sistemas intenta aunar todas las esferas de investigación de la realidad del mismo modo en que los tejidos, órganos y sistemas de órganos en nuestro cuerpo están integrados pese a los múltiples niveles funcionales que se dan en él.

Fuente: Gobierno de la provincia de Río Negro, Argentina, http://www.rionegro.gov.ar//download/archivos/00007855.pdf?1552422415

La empresa como sistema abierto.

Hasta mediados de los años 60 y principios de los 70 del siglo pasado, las empresas fueron concebidas como sistemas cerrados, rígidos y altamente jerarquizados, y por ello casi siempre aislados del medio que las rodeaba.

Sin embargo, en las siguientes décadas fue inevitable que dichos modelos dieran paso a concepciones organizaciones basadas en el factor humano y en la apertura. El mundo iba cada vez más rápido, la globalización era un proceso irreversible y estaba claro que había que adaptarse a los nuevos retos.

Uno de los cambios más significativos de este proceso se produjo cuando las empresas dejaron de atender en exclusiva lo que sucedía en su interior para prestar atención a los elementos externos que se relacionaban con su actividad. Dicho ahora parece obvio, pero en aquel momento supuso una gran ruptura.


 ¿En qué consiste el modelo de empresa como sistema abierto?

La empresa como sistema abierto proviene en realidad de una teoría concebida por el biólogo austriaco Ludwin von Bertalanffy, quien afirmaba que cualquier sistema (familiar, animal, social, empresarial) estaba compuesto por elementos en permanente interacción dentro de un marco de normas, mitos e historia.

Éste fue el principio que se aplicó a instituciones, organismos y empresas y que al día de hoy ha dado pie a los denominados sistemas abiertos de gestión empresarial, un modelo caracterizado por los siguientes elementos:

Alto grado de adaptabilidad:
La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza. Pese a tener una estructura sólida y definida, esto no implica que en cualquier momento implemente cambios que le ayuden a ser más productiva e influyente en su sector. El cambio es uno de sus principios organizacionales.

Límites flexibles:
Toda organización define lo que está dentro y fuera de sus límites. Sin embargo, en el sistema abierto esta distinción no resulta definitiva. La flexibilidad de la frontera organizacional permite los cambios y la interacción.

Múltiples vías de acción:
Los sistemas cerrados se caracterizaban porque concebían una vía (a lo sumo dos) para la consecución de sus objetivos. En el sistema abierto existen muchas opciones para llegar al mismo fin, así como herramientas de gestión que hacen más sencilla y eficaz la labor de un director de empresas.

Interacción con el entorno:
La característica principal de un sistema abierto es la interacción de la empresa con los elementos de su entorno: competidores, distribuidores, proveedores, clientes, etc. Sus dinámicas internas se definen casi en función de lo que ocurre en este terreno. Además, las empresas se desligan de la idea de que el comportamiento de los agentes externos está determinado; en cambio, asumen que todo puede cambiar y que, por tanto, la opción más adecuada es la capacidad de adaptación.

La empresa como sistema abierto: beneficios concretos.

El sistema abierto no sólo es factible, sino también necesario. El siglo XXI exige que las empresas sean dinámicas e interactúen con su entorno. Las principales ventajas de este modelo para la gestión empresarial son:

Refuerza la idea de empresa y sus valores.

Promueve nuevos liderazgos, tantos en los cargos intermedios como altos.

Mejora la comunicación interna .

Fomenta la participación: los miembros de los equipos se implicarán más.

Supone un impulso a los procesos de innovación.


Diseño de productos y servicios inteligentes: cobertura de necesidades.

Fuente: Universitat de Barcelona, https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/gestion-de-equipos-y-project-management/la-empresa-como-sistema-abierto-es-factible-este-modelo