lunes, 10 de junio de 2019
6.2 Fundamentos.
6.2 Fundamentos.
Introducción.
La humanidad construye su historia con proyectos que se hacen realidad y que sirven de referencia para aprender y vivir mejor, pues siempre han existido expectativas de grandeza, de bien común y de coexistencia pacífica.
Por siempre, también se ha luchado y trabajado para tener grandes proyectos que se concretan en obras majestuosas, por medio de las cuales se admire la supremacía de los pueblos. Ahí se tiene, por ejemplo a las siete maravillas del mundo antiguo como la Estatua de Zeus en Olimpia, el Templo de Diana en Efeso, el Mausoleo de Halicarnaso, el Coloso de Rodas, el Faro de Alejandría, La Gran Pirámide de Giza, y los Jardines Colgantes de Babilonia: obras que fueron el orgullo de pueblos y constructores que nacieron como proyectos y no es de dudarse que su éxito tuvo su fundamento en el proyecto mismo y en la buena administración del proyecto.
Otros grandes proyectos fueron el de Alejandro Magno (356-323 a. C.) con la expectativa de conquistar el mundo y que sólo le bastaron 33 años para lograrlo; John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) y su proyecto de poner un hombre en la Luna, que cuando se consiguió, la humanidad entera se vio hermanada y asombrada de lo que es capaz de hacer un proyecto que a todos sensibiliza por la proeza lograda con capacidades humanas, que todos tenemos y que el proyecto se siente como propio.
Concepto de proyecto.
El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proiciere-proieci-proiectum que significa arrojar adelante (proyección, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea que se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro o logro del proyecto, un proceso con pasos específicos, que procure la consecución del resultado deseado.
Esta definición indican que en efecto, un proyecto es una serie de actividades que se piensan a futuro para alcanzar algo. Y, desde luego, conlleva las siguientes características:
Es así que puede existir una enorme cantidad y diversidad de proyectos con diferentes alcances, tiempos y costos; sin embargo todos ellos tienen carácter único y complejidad diferente. Los
proyectos van desde cambiar una lámpara, hasta poner un hombre en Saturno, así de variada es
la diferencia.
Importancia en la administración de proyectos.
La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades especiales.
El mundo, las regiones, las organizaciones, los individuos y todo tipo de agregación de individuos, cada vez más recurren a la administración de negocios como la disciplina más segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos los recursos que ello conlleva que además, cada día se vuelven más escasos.
Las naciones pretenden alcanzar hegemonía basados en proyectos monumentales, las organizaciones en proyectos de mayor rentabilidad y los individuos de igual manera piensan que susbuenos proyectos son el fundamento de su felicidad. El futuro promete un aumento en la importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones y de manera acelerada se ha convertido en la forma común de hacer negocios.
En un principio la atención estuvo puesta en la calidad, después en los clientes, siguió en las funciones, para continuar en los clientes y los procesos.
La mayor atención a los clientes ha impulsado el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida. Por su parte, los procesos entendidos como conjunto de fases (o pasos) sucesiva de un fenómeno u operación, permiten completar la operación deseada y el objetivo de un diseño es encontrar la manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del alcance, tiempo, costo y otras restricciones administrativas.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así como la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos.
La administración del proyecto resulta fundamental tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida, como para el mantenimiento de relaciones rentables con los clientes. Por otro lado, la propia administración del proyecto se realiza iniciando, ejecutando y creando procesos de fases de su ciclo de vida; de tal manera, que quien sabe administrar proyectos tiene la capacidad para administrar cualquier tipo de proceso productivo de la era de la administración centrada en procesos. En resumidas cuentas, también existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en el mundo de negocios y que contribuyan a incrementar la demanda de una buena administración de proyectos en todos los sectores productivos. La administración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación, velocidad y mejora continua.
Fuente:
https://www.editorialpatria.com.mx/pdffiles/9786074384178.pdf
Introducción.
La humanidad construye su historia con proyectos que se hacen realidad y que sirven de referencia para aprender y vivir mejor, pues siempre han existido expectativas de grandeza, de bien común y de coexistencia pacífica.
Por siempre, también se ha luchado y trabajado para tener grandes proyectos que se concretan en obras majestuosas, por medio de las cuales se admire la supremacía de los pueblos. Ahí se tiene, por ejemplo a las siete maravillas del mundo antiguo como la Estatua de Zeus en Olimpia, el Templo de Diana en Efeso, el Mausoleo de Halicarnaso, el Coloso de Rodas, el Faro de Alejandría, La Gran Pirámide de Giza, y los Jardines Colgantes de Babilonia: obras que fueron el orgullo de pueblos y constructores que nacieron como proyectos y no es de dudarse que su éxito tuvo su fundamento en el proyecto mismo y en la buena administración del proyecto.
Otros grandes proyectos fueron el de Alejandro Magno (356-323 a. C.) con la expectativa de conquistar el mundo y que sólo le bastaron 33 años para lograrlo; John Fitzgerald Kennedy (1917-1963) y su proyecto de poner un hombre en la Luna, que cuando se consiguió, la humanidad entera se vio hermanada y asombrada de lo que es capaz de hacer un proyecto que a todos sensibiliza por la proeza lograda con capacidades humanas, que todos tenemos y que el proyecto se siente como propio.
Concepto de proyecto.
El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proiciere-proieci-proiectum que significa arrojar adelante (proyección, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea que se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro o logro del proyecto, un proceso con pasos específicos, que procure la consecución del resultado deseado.
Esta definición indican que en efecto, un proyecto es una serie de actividades que se piensan a futuro para alcanzar algo. Y, desde luego, conlleva las siguientes características:
- Tiene un objetivo singular que se puede o no alcanzar
- Tiene características especificas que lo hacen singular
- Tiene un inicio y un final determinados, es decir, es temporal y su duración puede ser muy corta o ser de largo alcance en el tiempo
- Tiene asignación de recursos humanos, materiales y finacieros para todo su ciclo de vida.
- Tiene roles de equipo que hace al proyecto sinergetico
Es así que puede existir una enorme cantidad y diversidad de proyectos con diferentes alcances, tiempos y costos; sin embargo todos ellos tienen carácter único y complejidad diferente. Los
proyectos van desde cambiar una lámpara, hasta poner un hombre en Saturno, así de variada es
la diferencia.
Importancia en la administración de proyectos.
La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades especiales.
El mundo, las regiones, las organizaciones, los individuos y todo tipo de agregación de individuos, cada vez más recurren a la administración de negocios como la disciplina más segura que les permite alcanzar mayor eficiencia de todos los recursos que ello conlleva que además, cada día se vuelven más escasos.
Las naciones pretenden alcanzar hegemonía basados en proyectos monumentales, las organizaciones en proyectos de mayor rentabilidad y los individuos de igual manera piensan que susbuenos proyectos son el fundamento de su felicidad. El futuro promete un aumento en la importancia y en la función de los proyectos para contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones y de manera acelerada se ha convertido en la forma común de hacer negocios.
En un principio la atención estuvo puesta en la calidad, después en los clientes, siguió en las funciones, para continuar en los clientes y los procesos.
La mayor atención a los clientes ha impulsado el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida. Por su parte, los procesos entendidos como conjunto de fases (o pasos) sucesiva de un fenómeno u operación, permiten completar la operación deseada y el objetivo de un diseño es encontrar la manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del alcance, tiempo, costo y otras restricciones administrativas.
El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producción, así como la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos.
La administración del proyecto resulta fundamental tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida, como para el mantenimiento de relaciones rentables con los clientes. Por otro lado, la propia administración del proyecto se realiza iniciando, ejecutando y creando procesos de fases de su ciclo de vida; de tal manera, que quien sabe administrar proyectos tiene la capacidad para administrar cualquier tipo de proceso productivo de la era de la administración centrada en procesos. En resumidas cuentas, también existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactúan en el mundo de negocios y que contribuyan a incrementar la demanda de una buena administración de proyectos en todos los sectores productivos. La administración de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendición de cuentas, flexibilidad, innovación, velocidad y mejora continua.
6.1 Situación actual del entorno.
6.1 Situación actual del entorno.
Análisis del entorno.
Después de la Segunda Guerra Mundial, conforme las empresas crecieron y se internacionalizaron los gerentes comenzaron a dar importancia a actividades que les permitían monitorear los cambios en el entorno (Ansoff, 1979). Las primeras propuestas de planeación estratégica ya incluían la necesidad de estudiar el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas (Chandler, 1962; Andrews, 1971, Hofer and Shendler 1978 citados en Ford y Evans, 2000).
Al mismo tiempo otros autores (Churchman 1968; Cyert y March 1963; Mintzberg, 1973; Quinn, 1980; citados en Ford y Evans, 2000) enfatizaron la naturaleza iterativa de la planeación estratégica, explicando que ésta se forma y evoluciona incrementalmente para compensar el conocimiento limitado de los directivos y la complejidad del ambiente externo.
El análisis del entorno es una actividad que produce información para la toma de decisiones además, ayuda a enfrentar la incertidumbre provocada por cambios constantes en el medio en donde opera la empresa.
Se estudia a las instituciones o fuerzas que están fuera de la organización valiéndose de métodos de monitoreo, pronóstico y prospectiva.
Debido a que la mayoría de los cambios del entorno son menores, provisionales y no requieren una respuesta estratégica y, solamente de vez en cuando hay una verdadera discontinuidad significativa, el reto real es detectar los cambios que pudieran minar una organización en el futuro (Robbins y Coulter, (2000).
Los estudios del entorno de la empresa se han hecho desde otras disciplinas; tal es el caso de los estudios del mercado que son complementarios con la teoría del consumidor y los estudios del ambiente competitivo que evalúan la estructura de la industria, todos ellos tienen sus orígenes en la Economía. Fue en la segunda mitad del siglo XX que el análisis del entorno se comenzó a estudiar como parte de la dirección estratégica formando su propio cuerpo de conocimientos (Emery y Trist, 1965; Aguilar, 1967; Pefeffer y Salancik, 1978; Porter, 1980; Sammon, Kurland y Spitalnic, 1984; Fahey y Narayanah, 1986; Mintzberg 1994).
Fahey y Narayanah (1986) realizaron una revisión de la literatura en la que encontraron tres enfoques para investigar el ambiente y la organización:
a) Estudios del ambiente que forman categorías relacionadas con las posibilidades de cambio.
Ejemplos de estas categorías son: el grado de homogeneidad o heterogeneidad de las entidades, el grado de estabilidad dependiendo del cambio, el grado de interconexión entre las entidades y la turbulencia resultante. El trabajo seminal de Emery y Trist (1965) es el primero que indica que existe una tendencia hacia la turbulencia que incrementa los niveles de incertidumbre.
b) Estudios que explican la forma en que el ambiente afecta las organizaciones.
En esta categoría se encuentra el modelo de selección natural (Hannan y Freeman, 1977; y Aldrich, 1979) que explica el cambio como un proceso de variación, selección y retención.
Por su parte, Pfeffer y Salancik (1978) indican que las organizaciones son dependientes de recursos externos, por lo que adquirirlos y administrarlos adecuadamente es la base para la efectividad; los proveedores, los clientes, los competidores y la regulación son analizados como insumos y productos.
La rivalidad en la industria y el comportamiento estratégico ha sido estudiado por la (Freedman, 1984, Leepman y Rumelt, 1982). El trabajo de Porter (1980) ha sido el que mayor difusión ha tenido; el autor propone en éste que la rentabilidad de las empresas depende de la rivalidad entre competidores y circunscribe como elementos de estudio el poder de negociación de los clientes y proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y los nuevos jugadores en la industria. Posteriormente, incluye el estudio de clusters y se propagan los estudios de competitividad e hipercompetitividad.
c) Estudios que buscan comprender el ambiente.
Inicialmente se desarrollaron modelos para monitorear el ambiente (Aguilar 1967, Sammon, kurland y Spitalnic, 1984; Popcorn, 1992) y modelos sistémicos que buscaban explicarlo y pronosticarlo (Fahey, King, y Narayanah, 1981; Fahey y Narayanah, 1986).
Se coleccionaron infinidad de técnicas para analizar el entorno de la empresa especialmente aquellas ligadas al pronóstico estratégico que posteriormente también formó parte de la planeación prospectiva (Slaughter, 1984). Aparecieron estudios críticos que se centran en la efectividad del proceso de planeación y la posibilidad del pensamiento estratégico bajo condiciones de incertidumbre y complejidad (Charles y Stubbart, 1986).
En los últimos años, los estudios del entorno se imbuyen en la construcción de sistemas de información empresarial (Emery, 1990), en sistemas de administración del conocimiento (Choo, 1996) y en estudios de inteligencia competitiva. (Sona, 1994; Escorsa, 2001).
Debido a que existen diferencias en niveles de análisis y dimensiones del ambiente cada modelo se ajusta a las necesidades de la organización.
Un modelo para el análisis del entorno de la empresa.
A continuación se presenta un modelo para el análisis del entorno construido con información del marco conceptual (ver diagrama).
Se proponen tres niveles para el estudio del entorno: directo, intermedio e indirecto.
El entorno directo está ligado estrechamente con la organización, es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes; éste varía de acuerdo con el nicho creado y por la gama de productos o servicios que ofrece y por las relaciones especiales con otros actores. Las dimensiones son cambiantes y no se pueden definir de antemano.
El entorno intermedio corresponde a la propuesta de análisis de sectores industriales de Porter (1980) e incluye: proveedores, clientes, competidores, nuevos jugadores y productos sustitutos.
El entorno indirecto incluye las dimensiones propuestas por Fahey Narayanah (1986) e incluye variables tecnológicas, económicas, socioculturales, político-legales y ambientales principalmente.
Los gerentes y sus organizaciones responden al entorno indirecto intentando influir en los otros dos.
La incertidumbre en el entorno difiere para cada empresa y depende del grado de cambio y de complejidad. El cambio puede ser dinámico (incierto e impredecible) o estable (pocos cambios o cambios predecibles).
La complejidad puede ser alta o baja dependiendo del número de factores que intervienen en el ambiente y el grado de conocimiento que la organización tiene de estos factores. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la organización, la dirección siempre trata de minimizarla (Robbins y Coulter, 2000).
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/I01.pdf
Análisis del entorno.
Después de la Segunda Guerra Mundial, conforme las empresas crecieron y se internacionalizaron los gerentes comenzaron a dar importancia a actividades que les permitían monitorear los cambios en el entorno (Ansoff, 1979). Las primeras propuestas de planeación estratégica ya incluían la necesidad de estudiar el entorno de la empresa para detectar oportunidades y amenazas (Chandler, 1962; Andrews, 1971, Hofer and Shendler 1978 citados en Ford y Evans, 2000).
Al mismo tiempo otros autores (Churchman 1968; Cyert y March 1963; Mintzberg, 1973; Quinn, 1980; citados en Ford y Evans, 2000) enfatizaron la naturaleza iterativa de la planeación estratégica, explicando que ésta se forma y evoluciona incrementalmente para compensar el conocimiento limitado de los directivos y la complejidad del ambiente externo.
El análisis del entorno es una actividad que produce información para la toma de decisiones además, ayuda a enfrentar la incertidumbre provocada por cambios constantes en el medio en donde opera la empresa.
Se estudia a las instituciones o fuerzas que están fuera de la organización valiéndose de métodos de monitoreo, pronóstico y prospectiva.
Debido a que la mayoría de los cambios del entorno son menores, provisionales y no requieren una respuesta estratégica y, solamente de vez en cuando hay una verdadera discontinuidad significativa, el reto real es detectar los cambios que pudieran minar una organización en el futuro (Robbins y Coulter, (2000).
Los estudios del entorno de la empresa se han hecho desde otras disciplinas; tal es el caso de los estudios del mercado que son complementarios con la teoría del consumidor y los estudios del ambiente competitivo que evalúan la estructura de la industria, todos ellos tienen sus orígenes en la Economía. Fue en la segunda mitad del siglo XX que el análisis del entorno se comenzó a estudiar como parte de la dirección estratégica formando su propio cuerpo de conocimientos (Emery y Trist, 1965; Aguilar, 1967; Pefeffer y Salancik, 1978; Porter, 1980; Sammon, Kurland y Spitalnic, 1984; Fahey y Narayanah, 1986; Mintzberg 1994).
Fahey y Narayanah (1986) realizaron una revisión de la literatura en la que encontraron tres enfoques para investigar el ambiente y la organización:
a) Estudios del ambiente que forman categorías relacionadas con las posibilidades de cambio.
Ejemplos de estas categorías son: el grado de homogeneidad o heterogeneidad de las entidades, el grado de estabilidad dependiendo del cambio, el grado de interconexión entre las entidades y la turbulencia resultante. El trabajo seminal de Emery y Trist (1965) es el primero que indica que existe una tendencia hacia la turbulencia que incrementa los niveles de incertidumbre.
b) Estudios que explican la forma en que el ambiente afecta las organizaciones.
En esta categoría se encuentra el modelo de selección natural (Hannan y Freeman, 1977; y Aldrich, 1979) que explica el cambio como un proceso de variación, selección y retención.
Por su parte, Pfeffer y Salancik (1978) indican que las organizaciones son dependientes de recursos externos, por lo que adquirirlos y administrarlos adecuadamente es la base para la efectividad; los proveedores, los clientes, los competidores y la regulación son analizados como insumos y productos.
La rivalidad en la industria y el comportamiento estratégico ha sido estudiado por la (Freedman, 1984, Leepman y Rumelt, 1982). El trabajo de Porter (1980) ha sido el que mayor difusión ha tenido; el autor propone en éste que la rentabilidad de las empresas depende de la rivalidad entre competidores y circunscribe como elementos de estudio el poder de negociación de los clientes y proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y los nuevos jugadores en la industria. Posteriormente, incluye el estudio de clusters y se propagan los estudios de competitividad e hipercompetitividad.
c) Estudios que buscan comprender el ambiente.
Inicialmente se desarrollaron modelos para monitorear el ambiente (Aguilar 1967, Sammon, kurland y Spitalnic, 1984; Popcorn, 1992) y modelos sistémicos que buscaban explicarlo y pronosticarlo (Fahey, King, y Narayanah, 1981; Fahey y Narayanah, 1986).
Se coleccionaron infinidad de técnicas para analizar el entorno de la empresa especialmente aquellas ligadas al pronóstico estratégico que posteriormente también formó parte de la planeación prospectiva (Slaughter, 1984). Aparecieron estudios críticos que se centran en la efectividad del proceso de planeación y la posibilidad del pensamiento estratégico bajo condiciones de incertidumbre y complejidad (Charles y Stubbart, 1986).
En los últimos años, los estudios del entorno se imbuyen en la construcción de sistemas de información empresarial (Emery, 1990), en sistemas de administración del conocimiento (Choo, 1996) y en estudios de inteligencia competitiva. (Sona, 1994; Escorsa, 2001).
Debido a que existen diferencias en niveles de análisis y dimensiones del ambiente cada modelo se ajusta a las necesidades de la organización.
A continuación se presenta un modelo para el análisis del entorno construido con información del marco conceptual (ver diagrama).
Se proponen tres niveles para el estudio del entorno: directo, intermedio e indirecto.
El entorno directo está ligado estrechamente con la organización, es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes; éste varía de acuerdo con el nicho creado y por la gama de productos o servicios que ofrece y por las relaciones especiales con otros actores. Las dimensiones son cambiantes y no se pueden definir de antemano.
El entorno intermedio corresponde a la propuesta de análisis de sectores industriales de Porter (1980) e incluye: proveedores, clientes, competidores, nuevos jugadores y productos sustitutos.
El entorno indirecto incluye las dimensiones propuestas por Fahey Narayanah (1986) e incluye variables tecnológicas, económicas, socioculturales, político-legales y ambientales principalmente.
Los gerentes y sus organizaciones responden al entorno indirecto intentando influir en los otros dos.
La incertidumbre en el entorno difiere para cada empresa y depende del grado de cambio y de complejidad. El cambio puede ser dinámico (incierto e impredecible) o estable (pocos cambios o cambios predecibles).
La complejidad puede ser alta o baja dependiendo del número de factores que intervienen en el ambiente y el grado de conocimiento que la organización tiene de estos factores. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la organización, la dirección siempre trata de minimizarla (Robbins y Coulter, 2000).
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xvii/docs/I01.pdf
Unidad 6: Administración de proyectos.
Unidad 6: Administración de proyectos.
La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al desarrollo de actividades secuencialmente organizadas para la obtención de un producto, servicio o resultado.
La administración de proyectos es la práctica y teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las metas de los proyectos, visualizados por los administradores de proyectos con el propósito de generar los resultados esperados en las organizaciones a que pertenecen.
Los proyectos son concebidos, planeados, ejecutados, controlados, monitoreados y cerrados durante un periodo determinado. Tienen un ciclo de vida definido, un principio y un fin. Es durante este transcurso de tiempo que las empresas, que requieren de la administración eficiente y efectiva de sus proyectos, buscan un administrador de proyectos para el desarrollo de un proyecto determinado.
El administrador de proyectos aporta el conocimiento y la experiencia en la administración de los proyectos. Es una pieza clave para el éxito de los proyectos y de las organizaciones.
La administración de proyectos reconoce en el alcance, el costo y el tiempo de un proyecto a tres grandes oportunidades de obtener una ventaja para el éxito de los proyectos.
Una parte central de la administración de proyectos es el conocimiento del alcance del proyecto, este debe satisfacer las expectativas de los propietarios del proyecto y ser ampliamente conocido por todos los desarrolladores del mismo, donde los administradores de proyectos desempeñan una labor más que destacable.
El cumplimiento del alcance de un proyecto conlleva el cumplimiento del costo y tiempo requeridos para la correcta entrega y cierre de un proyecto.
El costo y el tiempo deben responder a los criterios acordados entre el propietario, su administrador y el ejecutor de proyectos.
Es importante que estos criterios establecidos antes de la ejecución de un proyecto, en una etapa de planeación, correspondan con la ejecución misma.
La medición del alcance, el costo y el tiempo determinados por su especificación, precio y duración en la etapa de ejecución deben reflejar valores similares o muy cercanos a los previstos en la etapa de planeación.
Este es sin duda uno de los retos de la administración de proyectos. Proyectos con un balance óptimo entre su alcance, costo y tiempo.
Los proyectos requieren de un adecuado tratamiento a lo largo de su ciclo de vida, por personal experto en cada etapa y con el conocimiento apropiado para afrontar situaciones adversas o imprevistas.
No basta con que la administración de proyectos organice bajo una misma perspectiva un alcance definido, con un costo óptimo y un tiempo de desarrollo inmejorable. Se requiere conocimiento de los diferentes procesos que ocurren dentro y fuera de los proyectos. Se definen diferentes procesos que incluyen a la calidad, los recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el abastecimiento.
Todos estos procesos son como piezas de ajedrez que con un correcto desempeño pueden permitir la victoria. La victoria queda definida por proyectos que satisfacen las necesidades de los propietarios de los proyectos, así como por los costos y tiempos exactos durante su ciclo de vida.
Fuente: https://www.editorialpatria.com.mx/pdffiles/9786074384178.pdf
La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al desarrollo de actividades secuencialmente organizadas para la obtención de un producto, servicio o resultado.
La administración de proyectos es la práctica y teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las metas de los proyectos, visualizados por los administradores de proyectos con el propósito de generar los resultados esperados en las organizaciones a que pertenecen.
Los proyectos son concebidos, planeados, ejecutados, controlados, monitoreados y cerrados durante un periodo determinado. Tienen un ciclo de vida definido, un principio y un fin. Es durante este transcurso de tiempo que las empresas, que requieren de la administración eficiente y efectiva de sus proyectos, buscan un administrador de proyectos para el desarrollo de un proyecto determinado.
El administrador de proyectos aporta el conocimiento y la experiencia en la administración de los proyectos. Es una pieza clave para el éxito de los proyectos y de las organizaciones.
La administración de proyectos reconoce en el alcance, el costo y el tiempo de un proyecto a tres grandes oportunidades de obtener una ventaja para el éxito de los proyectos.
Una parte central de la administración de proyectos es el conocimiento del alcance del proyecto, este debe satisfacer las expectativas de los propietarios del proyecto y ser ampliamente conocido por todos los desarrolladores del mismo, donde los administradores de proyectos desempeñan una labor más que destacable.
El cumplimiento del alcance de un proyecto conlleva el cumplimiento del costo y tiempo requeridos para la correcta entrega y cierre de un proyecto.
El costo y el tiempo deben responder a los criterios acordados entre el propietario, su administrador y el ejecutor de proyectos.
Es importante que estos criterios establecidos antes de la ejecución de un proyecto, en una etapa de planeación, correspondan con la ejecución misma.
La medición del alcance, el costo y el tiempo determinados por su especificación, precio y duración en la etapa de ejecución deben reflejar valores similares o muy cercanos a los previstos en la etapa de planeación.
Este es sin duda uno de los retos de la administración de proyectos. Proyectos con un balance óptimo entre su alcance, costo y tiempo.
Los proyectos requieren de un adecuado tratamiento a lo largo de su ciclo de vida, por personal experto en cada etapa y con el conocimiento apropiado para afrontar situaciones adversas o imprevistas.
No basta con que la administración de proyectos organice bajo una misma perspectiva un alcance definido, con un costo óptimo y un tiempo de desarrollo inmejorable. Se requiere conocimiento de los diferentes procesos que ocurren dentro y fuera de los proyectos. Se definen diferentes procesos que incluyen a la calidad, los recursos humanos, la comunicación, el riesgo y el abastecimiento.
Todos estos procesos son como piezas de ajedrez que con un correcto desempeño pueden permitir la victoria. La victoria queda definida por proyectos que satisfacen las necesidades de los propietarios de los proyectos, así como por los costos y tiempos exactos durante su ciclo de vida.
Fuente: https://www.editorialpatria.com.mx/pdffiles/9786074384178.pdf
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